让绩效简单有效
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 ● 撰稿 | Miya-ho ●指导 | 辰阳RENOVATION一、5WHY分析法1、什么是5WHY分析法？所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。2、5WHY分析法的运... |
 与大企业相比，中小企业往往对于绩效管理体系有更强烈的渴望。相较于大型企业已经相对完善的绩效管理体系，刚度过生存期的中小企业在预期到未来人员与业务的扩张或困境到来时，如何规范地约束员工，让公司继续保持高速增长成为了企业面临的主要问题，此时尚未健全的甚至缺失的绩效管理体系成为了企业绝对的掣肘。 很多中小企业在弥补这一短板时，常常因为缺乏经验，出现很多问题。这些企业在投入... |
 不少人会误以为绩效考核就等于绩效管理，实际上，绩效考核只是绩效管理中的一部分，两者之间既有区别也有联系，如果没有弄清楚这两点，往往也就无法发挥绩效管理的真正价值。有些小伙伴们经常会认为，绩效考核等同于绩效管理，有些企业甚至盲目地把绩效考核当作绩效管理，这样不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会让员工对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。下面一文详细给大家列点介绍绩效考核与绩效管理主... |
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你的薪酬绩效，是交响乐指挥棒还是噪音制造机？一场昂贵的“鸡同鸭讲”某科技公司会议室里，正在上演一场经典矛盾：销售总监拍桌子：“我们必须降价抢市场！我的团队奖金全靠销售额！”产品总监摇头：“不能再降价了！我的KPI是利润率，现在已经是底线。”客服总监苦笑：“你们吵完的烂摊子都是我的——客户投诉率又超标了，我的奖金要泡汤。”所有人都在为自己的绩效指标“拼命”，但公司整体利益却在三股蛮力的拉扯下不... 你的公司，是老板在开车还是车子在自驾？一个持续了十年的“误会”建材行业的王总和刘总，相识于微时。十年来，王总每天7点到公司，夜里11点最后一个离开，工地、工厂、会议室三点一线。他常说：“企业就是我的命，我得亲自盯着每一块砖。”而刘总，每天雷打不动地接送孩子上下学，下午四点去健身房，每年带家人长途旅行两次。他的公司规模，却是王总的三倍。一次深谈，王总忍不住问：“老刘，你公司到底是怎么转的？”刘... 你的企业，正在给哪颗企业风险“地雷”缴纳保费？一份蹊跷的“体检报告”某公司董事会翻看着年度报告：营收增长25%，利润率稳定，市场前景乐观。所有人都很满意，除了角落里的风险管理顾问。他指着报表边缘的一行小字——“因单一供应商断供，生产线曾停摆3天”——问道：“各位为这个风险支付了多少保费？是零。”一个月后，该供应商因突发火灾停产，公司生产线全面停滞，紧急寻找替代方案的成本高达千万，股价单日暴跌... 你的企业，该配一副怎样的企业管理“眼镜”？三位企业主的深夜对谈深夜的茶馆，三位老板谈起了各自的烦恼。做建材的张总说：“我每天像消防员，哪里起火扑哪里。工人偷懒、采购吃回扣、客户总抱怨，我连睡觉都在想怎么盯住每个环节。”做电商的李总苦笑：“我们刚好相反，流程制度一大堆，员工只会照章办事。想做个创新活动，光审批就要三周，市场早凉了。”做软件的陈总喝了口茶：“之前我也这样。直到三年前我明白，问题不... "管理诊断：企业的‘体检CT机’，不扫不知道，一扫吓一跳！"你见过这样的企业吗？表面业绩飘红，背后却靠老板“人肉补漏”；团队天天加班，却总在“重复犯错”；客户投诉悄悄增长，却找不到“病根”……这不是“运气差”，而是你的企业“生病了”！就像人需要定期体检，企业也需要“管理诊断”——它不是“挑刺找茬”，而是用专业工具给你的企业做一次“全身CT”：✅ 扫出“隐形病灶”：比如流程冗余、权责混乱、文化... "管理体系：企业的‘隐形操作系统’，卡顿还是丝滑，全看它！"你有没有过这种崩溃时刻？团队明明很拼，业绩却像蜗牛爬坡；老板一个决策，执行层乱成一锅粥；客户投诉像潮水，却找不到问题源头……这不是员工不行，也不是老板太笨——是你的“操作系统”该升级了！企业的管理体系，就像手机的操作系统：老旧系统（土办法管理）：功能卡顿、漏洞百出，越用越崩溃；顶级系统（科学管理体系）：流畅高效、自动纠错，越用越顺手... "管理咨询：企业家的‘外挂大脑’，帮你避开90%的致命坑！"你见过企业家凌晨3点发朋友圈吐槽“团队带不动”吗？你见过老板拍桌子喊“为什么策略总落地不了”吗？你见过公司明明很努力，却像在泥地里踩油门——越使劲，越原地打转？这不是“运气差”，而是你的“大脑”该升级了。企业家的直觉和经验，是宝贵的财富，但也是双刃剑——当市场变化快过你的认知迭代速度，当团队规模膨胀到超出你的管理半径，那些“凭感觉”... 你的薪酬设计，是在分蛋糕还是在做蛋糕？一次涨薪引发的辞职潮2023年1月，某科技公司宣布普调薪资8%。这本该是件喜事，但一个月内，却有三位核心工程师提交了辞呈。原因令人震惊：这三位工程师发现，新招聘的同岗位应届生，起薪几乎与他们三年后的薪资持平。他们意识到：“在这个体系里，努力三年带来的价值增长，远不如跳槽一次。”更讽刺的是，CEO刚刚批准了一笔丰厚的年终奖，试图激励团队。但薪酬设计上的根本... 当管理体系缺位：企业深陷三大“内耗沼泽”沼泽一：经验随人走，永远在“重复造轮子”销售冠军离职，客户关系和谈判技巧跟着消失。生产老师傅退休，产品良品率立刻下降15%。企业最大的浪费，是为同样的知识反复付费。沼泽二：增长变噩梦，规模成为“稀释剂”从50人到500人，管理成本翻了三倍，效率却下降40%。会议、审批、扯皮呈指数级增长。没有体系支撑，规模扩大不是福音，而是内耗的开始。沼泽三：决策靠“玄... "薪酬设计：企业的‘人才磁铁’，吸得住人才，留得住人心，赚得到未来！"你见过这样的场景吗？核心员工突然离职，转头去了竞争对手，还带走了团队；招聘时开高价也留不住人，新人“试用期没过就走”成常态；团队表面“岁月静好”，私下却抱怨“干多干少一个样”……这不是“员工太挑剔”，而是你的薪酬设计“生病了”！薪酬设计不是“发工资”这么简单——它像企业的“人才磁铁”：✅ 吸得准：让关键岗位的人才“闻薪而来... 组织架构优化：你是在「基因改造」，还是在「随机突变？一场被「结构」扼杀的商机2025年初，某智能家居公司CEO看到了一个绝佳机会：某地产巨头计划批量采购智能门锁，订单额高达5000万。销售总监兴奋地冲进产品部，却被告知：「对不起，这属于‘大客户定制项目’，要等‘大客户部’立项。」等他找到刚成立三个月的大客户部，负责人翻开流程手册：「新项目需市场部进行可行性分析，再经技术、生产、财务联审，预计... 你的用工风险，是定时炸弹还是安全气囊？一次“合法解雇”引发的雪崩去年六月，某科技公司因业务调整，由HR总监亲自操作，“合规”解雇了15名员工。手续齐全，补偿到位。他自信地将文件锁进档案柜。没想到，三个月后，一张劳动仲裁通知书送达——其中一名员工索赔98万元。理由是：公司调整岗位时，一份关键文件漏了签字。就像按下了一个开关。一周内，其余14名员工全部提起仲裁。整个部门陷入瘫痪，业务停滞，公司声... 绩效考核：你的团队是在航海，还是在迷航？一次暴露真相的年终盘点年终总结会上，所有部门的PPT都写着“超额完成目标”。销售部业绩增长30%，市场部活动数量翻倍，产品部上线了10个新功能。但CEO看着全年财报却笑不出来：公司净利润反而下降了5%。经过彻夜复盘，真相令人震惊：销售为了冲量，给客户开了无法兑现的空头支票，售后成本和客户流失激增。市场活动虽多，但转化率极低，大量预算打了水漂。产品功能上... "你的企业是艘巨轮还是独木舟？企业管理咨询公司：藏在暗礁区的‘导航仪’！"当特斯拉用AI颠覆汽车行业，当字节跳动用算法重构流量规则，你是否想过：为什么巨头总能精准踩中时代脉搏，而你的企业却在红海里挣扎？答案藏在三个致命陷阱里：❶ “经验主义”的温柔陷阱老板们总说“我当年就是这么打出来的”，但今天的战场早换了规则——Z世代员工要情绪价值，客户要定制化体验，连供应链都开始“碳中和”内卷。用十年前... 管理咨询：为什么你的竞争对手总在你犯错时“碰巧”做对了？一张被浪费的“藏宝图”某建材企业老板收到一份竞品分析报告，显示对手在西南市场大获成功。他不屑一顾：“他们运气好而已。”三年后，他偶然得知：对手的成功根本不是运气——那家企业早在布局前就聘请咨询公司完成了西南市场18个城市的深度调研，连每个城市的建材运输路线都优化过。最讽刺的是：这份调研报告曾被送到他桌上，被他以“太贵”为由拒绝了。价格标... 老板必看：薪酬绩效不是“成本”，是让团队主动赚钱的“引擎”很多老板一提到薪酬绩效就头疼：“给多了公司亏，给少了留不住人”“考核搞复杂了团队抵触，搞简单了又没效果”。但很少有人想透：薪酬绩效不是企业的“负担”，而是决定团队战斗力、影响利润天花板的核心杠杆。有个做制造的朋友，去年之前一直是“固定工资+年终红包”模式，结果是“干多干少一个样，能干的熬不住走了，混日子的越留越多”，订单交付周期拖、废... 你的绩效制度，是基因工程还是随机突变？两家公司的分水岭时刻2019年，两家同规模电商公司同时面临增长瓶颈。A公司紧急召开战略会，CEO宣布：“接下来三个月，所有人工资与业绩强挂钩！”B公司却安静地启动了一项看似缓慢的工程——重建绩效管理制度。三年后：A公司营收增长18%，员工流失率47%，客户投诉翻倍。B公司营收增长220%，核心人才保留率91%，客户满意度行业第一。区别不是激励强度，而是制... ⚡员工上班“演戏”，老板台下“烧钱”——绩效管理才是终极导演！先拆一个雷：季度总结会上，销售总监PPT光芒万丈：完成率108%！你龙心大悦，当场发奖金。可财务悄悄递条子：回款不到60%，客户退货率翻倍。——没有绩效管理的“滤镜”，108%就是一盘美颜过度的烂账。为什么“感觉很好”是老板最贵的幻觉？表格复制没有绩效有了绩效大家很忙，成果随缘人人有靶，箭箭算分加薪靠“哭”+“蹲”加薪靠“数”+“... ⚡同样岗位，有人拿30K有人拿15K——差的不是人，薪酬设计！先给你5秒钟：打开你们公司的工资表，搜同一个职位，看看最高和最低差多少？如果差距>50%，却没人想离职——恭喜你，薪酬设计封神；如果差距<20%，还有人天天喊“不公平”——这篇文章就是救命锦囊。为什么“工资”正在杀死你的“利润”？表格复制场景老板视角员工视角结果统一底薪+固定年终奖“成本可控”“干多干少一个样”产能原地踏步，高手先... ⚠️老板，您花500万试错的钱，其实50万就能搞定！——管理咨询的“救命”真相先上硬菜：某制造企业老板，坚信“我自己摸索最省钱”，结果3年烧掉500万试错成本，产能没涨，骨干跑光。痛定思痛，花50万请战略顾问，6个月人均产值+38%，利润率直接回血11%。——省下的450万，够再开一条生产线。管理咨询到底干啥？一句话：把“老板睡不着觉”的问题，变成“顾问连夜陪跑”的方案。战略迷茫？——外部大... ⚡"工资发错了，人才全跑了！"——薪酬管理的致命陷阱，你踩中几个？一个真实故事：某科技公司CEO最近很郁闷。花了200万挖来的技术大牛，入职3个月就跳槽了。临走前甩下一句话："隔壁给我多30%，还配股权，您慢慢找替补吧。"更扎心的是，HR总监悄悄告诉他："其实他的薪酬在我们这里已经算高的了..."为什么总是"钱花了，心凉了"？薪酬不是成本，是投资回报率最高的"核武器"数据显示：薪酬满意度... 绩效管理：你是在培养团队，还是在训练演员？一场无人庆祝的“胜利”年终盘点，所有部门KPI都飘绿，奖金发到手软。但CEO却收到一封集体辞职信——来自最核心的研发团队。信里写道：“这一年，我们为达成‘代码行数’和‘按时交付率’，放弃了所有架构优化和技术债偿还。系统已到崩塌边缘，而我们成了帮凶。”你的绩效体系在庆祝胜利时，正在为企业的未来签发病危通知。当绩效管理走偏，企业正在付出的四种代价代价一：... 你的薪酬管理，是在发工资还是在发“离岗通知书”？一份神秘的计算器某科技公司引入了一款神奇的薪酬管理软件。三个月后，销售总监提出离职——他偶然发现，按公司算法，自己2024年的最高收入将比2023年下降17%。“不是业绩问题，”他在离职面谈时说，“是公司的薪酬系统在‘计算’我该离开了。”更讽刺的是，公司无人察觉这个bug。薪酬系统静默运转，精准“劝退”了30%的高绩效者——用老板从未签署的方式... 为什么90%的战略死在执行路上？目标管理在偷偷“埋雷”深夜，一位CEO的绝望复盘凌晨两点，陈总对着季度报表苦笑：销售额增长25%，利润却下降8%。所有部门都超额完成了KPI：销售部签单量超目标30%市场部活动数量翻倍产品部上线了5个新功能但公司正在赔钱——每个部门都在“赢”，公司却在“输”。没有目标管理，你的企业正在上演四场悲剧悲剧一：战略与执行“两张皮”墙上挂着“三年成为行业第一”的宏伟... 你的团队在打麻将，还是在踢足球？一次暴露真相的晨会周一晨会，你问团队：“这周最重要的是什么？”销售总监：“签下A客户！”产品总监：“完成B功能！”技术总监：“修复C漏洞！”市场总监：“发布D活动！”所有人都很忙，方向却各不相同——这不是团队协作，这是四个部门在同时打麻将。而竞争对手那边，整个公司像一支足球队，所有人盯着同一个球门。没有目标管理的三种死法死法一：资源内耗，互相抵消市场部花200... 当你的企业管理进入“无人区”，谁是那个递地图的人？一则残酷的对比上周，两家同规模公司做出了不同选择：公司A的创始人坚信“家事不外扬”，带领核心团队闭关三天，制定了新战略。九个月后，投入的2000万研发资金打了水漂——他们辛苦“发明”的，正是行业三年前就验证失败的方案。公司B的老板做了一件让团队惊讶的事：花100万请了咨询公司。六周后，顾问用跨行业数据指出：他们最大的机会不在主战场，而在一个被... 薪酬：你在支付工资，还是在支付“背叛”的定金？一场正在上演的悲剧你的财务总监刚刚完成了一次“漂亮”的成本控制：将年度调薪预算从8%压缩到4%，取消了非核心岗位的年终奖。报表上的人力成本下降了6%。但他没计算的是：3个月内，核心产品经理被竞争对手挖走，带走关键代码。6个月内，客户投诉量翻倍，因为客服团队失去动力。12个月后，公司市场份额下降15%，利润反而下滑了。你省下了薪水的零头，却丢掉了市... 你的组织结构，是效率引擎还是效率绞肉机？一把椅子的战争上周三，两家公司因为同一把“椅子”陷入了混乱：A公司的新产品发布会，市场部、销售部、产品部各准备了一套方案——因为三个部门平级，都向副总汇报，谁也无法协调谁。最后发布会延迟一个月，预算超支40%。B公司也面临跨部门协作，但他们有个“产品上市三人小组”：产品经理+市场代表+销售主管。三人每天坐在一起（就是字面意义上的“同一把椅子”），三天敲... 薪酬：你在支付工资，还是在购买未来？一场无声的对话你的薪酬体系正在对员工说话——而你可能完全没意识到它在说什么。当新人入职时，他听到：“我们按市场水平付薪。”当优秀员工离开时，他听到：“你的价值到此为止。”当团队合作时，它说：“各自为战吧，我只奖励个人英雄。”薪酬从不沉默。它每天都在用真金白银投票，决定谁能留下、谁该离开、谁值得投资。三个薪酬陷阱，你中了几个？陷阱一：省小钱，亏大钱某公司为省... 老板必看：找对关键绩效指标（KPI），企业增长才不“瞎忙活”很多老板都有这样的困惑：战略定得很清晰，员工也看着很努力，但业绩总是达不到预期；想评估员工价值，却没个精准标准，全凭感觉判断；团队忙东忙西，却总在做“无用功”，核心目标迟迟落地不了……不少老板把关键绩效指标（KPI）简单等同于“考核指标”，忽略了它的核心价值。实际上，KPI是把企业抽象战略转化为具体执行目标的“桥梁”——就像航行的船... 老板必看：绩效工资不是“额外开支”，是让员工主动赚钱的“引擎”你是不是也在纠结：工资发了不少，员工却没动力；固定薪资养着人，业绩却上不去；想激励核心员工，却怕“钱花了没效果”？很多老板把工资当成“成本负担”，却忽略了关键：绩效工资才是撬动业绩的核心杠杆。有人觉得“绩效工资太复杂，不如发固定工资省心”，但真相是：不懂绩效工资的重要性，再高的薪资也留不住核心人才、带不动企业增长。今天就把话说透—... 老板必看：绩效考核不是“找麻烦”，而是企业盈利的“定海神针”你是不是也有这样的困惑？明明公司投入了不少人力、物力，员工看着也忙忙碌碌，但业绩就是上不去；想提拔核心员工，却没个客观标准，全凭感觉；团队里“混日子”的人越来越多，有能力的人却慢慢流失……很多老板把这些问题归咎于“市场不好做”“员工不努力”，却忽略了一个关键：你是否建立了一套能真正驱动企业增长的绩效考核体系？有人说“绩效考核是给员工... 一、为什么你殚精竭虑，企业却越做越累？原始尺寸更换图片p3-flow-imagex-sign.byteimg.com自己摸索了 3 年的流程优化，不如对手请咨询公司 3 个月落地见效；纠结半年的组织架构调整，越改内耗越严重；投入百万试错，却始终找不到利润增长的核心密码 —— 你是否发现，作为老板，你再全能，也有 “看不见的盲区”？扎心真相：企业发展到一定阶段，老板的 “认知局限” 就是企业的... 一、为什么你的企业越管越难，而对手却越做越大？用了 5 年的绩效考核表，员工早就摸清套路；沿用多年的管理模式，面对新市场节节败退；投入巨资做研发，却因为流程僵化错失良机 —— 你是否发现，曾经让你成功的 “老办法”，如今成了企业发展的 “绊脚石”？扎心真相：在存量竞争时代，管理没有 “一招鲜吃遍天”，只有 “不创新就死亡”。当所有企业都在拼产品、拼渠道时，管理创新才是老板手中的 “隐形王牌”... 为什么 90% 的老板，越努力越赚不到钱？凌晨 3 点还在批文件，员工却在摸鱼；投入百万做扩张，现金流突然断裂；客户投诉堆积如山，核心人才批量离职 —— 你是否正陷入这样的 “忙碌陷阱”？真相扎心了：企业的天花板，从来不是市场大小，而是老板的管理认知高度。没有系统的企业管理知识做支撑，再强的业务能力、再足的创业激情，都只是 “蛮干”。就像用手推车冲刺高速公路，越用力，越容易翻车。二、管理知识... 90% 老板都踩过的坑 —— 把薪酬当 “开销”，却眼睁睁看着利润流失？原始尺寸更换图片p9-flow-imagex-sign.byteimg.com“今年工资涨了 8%，业绩反而跌了 5%”“核心骨干留不住，新人招进来 3 个月就跑”“高薪挖来的高管，干了半年没产出”—— 这些扎心场景，是不是正在你的企业上演？很多老板把薪酬当成 “不得不花的成本”，砍预算时先砍福利，涨工资时抠抠搜搜，却忘... 管理的核心就四句话：企业追逐利润，利润靠经营，经营靠人才，人才靠激励。绕了一圈，关键就是如何“激励人”。如何真正“管”好人？别想着“管”，要想着“带”。记住八个字：服、带、实、真。服：员工是“服”出来的，不是“管”出来的。以身作则，自然心服口服。带：上手“带”着做，胜过动嘴“骂”十句。你是教练，不是监工。实：别给空方案，要给可执行、能落地的具体工作和清晰目标。真：别斗心眼，多点真诚。了解你的... 薪酬设计：你的企业在“精准激励”还是在“批量制造不公”？引言：一次价值百万的面试失败“抱歉，我不能加入贵公司。”当那位曾带领前公司业绩增长300%的候选人礼貌拒绝Offer时，董事长愣住了。“是薪酬不满意吗？我们可以再加20%。”“不，薪资很优厚，”候选人平静地说，“但我看了你们去年的薪酬分析报告——同级别员工薪资相差40%，核心岗位薪酬低于市场25分位。这说明要么你们识别不出人才价值，要么... 关键时刻，谁在为企业按下“加速键”？｜企业管理顾问：不是奢侈外援，而是生存刚需开篇：凌晨3点的企业家独白凌晨三点，李总盯着办公室窗外零星的车灯。公司年营收卡在5亿门槛整整三年，尝试过各种方法：高薪挖过明星高管、重金引入ERP系统、全员996冲刺...每次改革都像一剂强心针，药效过后却回到原点。手机突然震动，是行业对手融资成功的推送消息。“他们两年前还不如我们”，这个念头让他浑身发冷。真正的恐... 重新定义管理：你的企业是在“经营业务”还是在“浪费生命”？｜走出管理迷思的生死之战副标题： 当90%的管理者深陷执行泥潭时，10%的觉醒者用正确定义让管理效率提升300%引子：一位董事长的管理忏悔录2023年12月31日，零点钟声敲响时，张董没有在庆祝年会，而是在医院病房外签字。连续三年营收下滑，第四季度突发心梗。医生警告：“再这样工作，下次就没这么幸运了。”他的企业在行业黄金十年间，从行业... 当你的企业“生病”时，你在自我诊断，还是求助专业医生？——企业管理咨询：一份被严重误读的战略保险“我们从未犯错，只是在不断试错”——这句话安慰了多少在迷雾中艰难前行的企业，又掩盖了多少本可避免的千万级损失？引子：两位老板，同一个夜晚，两种命运晚上10:23，A公司总裁办公室李总盯着第三季度财报，销售额增长15%，利润却下降8%。高管群里刚结束一场争论：销售总监要增加预算，财务总监拿着现金流预... 《薪酬不是成本，是杠杆！——盈杉绩效管理告诉你：一分钱如何撬动百万利润》同样是1000万薪酬预算，A公司人效400万，B公司却只有120万！差在哪？就在于你有没有把“薪酬”当成战略武器！盈杉绩效管理的薪酬管理的重要性，今天一次讲透——让每一分钱都听见枪声！一、薪酬=“沉默的杀手”还是“利润发动机”？**案例对比：A公司：销售底薪5k+毛利20%提成，TOP销售年薪80万，人效400万；B公司... 《薪酬不是成本，是杠杆！老板，你的每一分钱都在偷偷“裁员”或“造才”》同样是1000万年薪，有的企业人效500万，有的却只有120万——差在哪？答案：管理薪酬设计的重要性！今天，用3分钟告诉你，薪酬怎样从“发工资”变成“印钞机”。一、薪酬设计=利润发动机，还是人才收割机？杠杆案例：A公司：销售底薪5000+毛利20%提成，Top销售年薪80万，人效400万；B公司：销售底薪8000+毛利5%... 《管理≠救火！老板，再不系统治理你的企业就要被“隐形成本”拖垮》凌晨1点，仓库灯火通明——不是赶货，是退货；财务利润表亮眼，现金流却红灯狂闪；员工下班准点走，问题全部留给你……这不是段子，这是90%企业的真实写照！管理企业管理的重要性，今天只讲一次，讲透！一、利润去哪儿了？——“隐形成本”正在吞噬现金流流程断点：一个采购单，5个部门签字，平均浪费3.5天，直接增加资金占用1%。目标漂移：销售... “薪酬管理：你企业的‘人才杠杆’还是‘成本黑洞’？——90%老板不知道的薪酬真相，让优秀人才主动留下、平庸员工自我淘汰！”引言：用老板最焦虑的场景开场“为什么高薪挖来的‘高手’，3个月就离职？”“为什么团队规模翻倍，业绩却原地踏步？”“为什么薪酬涨了，员工抱怨‘干得多不如会哭的’？”薪酬管理≠“发工资”——它决定了企业是“人才磁铁”还是“人才筛子”，是“利润加速器”还是“成本绞肉机”！一套科... “薪酬设计：你的企业是在‘发工资’还是在‘投未来’？——90%老板踩过的3大薪酬陷阱，让优秀人才流失、成本飙升、利润缩水！”引言：用老板最痛的场景开场“为什么核心员工总被竞争对手用双倍工资挖走？”“为什么团队规模扩大，但人效却越来越低？”“为什么薪酬涨了，员工反而抱怨‘不公平’？”薪酬设计≠“拍脑袋定薪”——它决定了企业是“人才磁铁”还是“人才黑洞”，是“成本中心”还是“利润引擎”！一套科学... “企业管理：从‘野蛮生长’到‘精准制胜’，你的企业差这一步！”——揭秘为何90%的企业死于“管理缺失”，而头部企业靠它年赚10倍！引言：用老板最扎心的场景开场“为什么同行能低价抢走客户，你却连成本都算不清？”“为什么团队规模扩大后，效率反而比小公司还低？”“为什么战略定得漂亮，执行却总掉链子？”80%的企业正陷入“管理黑洞”——流程混乱、人才流失、决策失误、资源浪费……企业管理不是“花钱买制... “绩效管理：不是‘秋后算账’，而是‘点燃团队的火箭燃料’！”——揭秘绩效如何从“形式主义”变身企业增长核心引擎引言：用老板最痛的场景开场“为什么员工每月领工资时抱怨‘干多干少一个样’？”“为什么优秀人才留不住，‘混日子’的员工却越来越多？”“为什么年初定的目标，年底总变成‘纸上谈兵’？”80%的企业正陷入“绩效陷阱”——考核流于形式、激励与目标脱节、员工抵触、管理者疲惫……绩效管理的本质，不... 企业管理：被误解最深的增长杠杆｜你的公司是在“经营业务”还是在“浪费机会”？副标题： 当90%的老板在业务里埋头苦干时，10%的企业家已经通过管理体系实现了“不在场盈利”【困局：这些“管理失能”的信号，你的企业出现了几个？】场景一：老板越忙，公司越危险你每天工作16小时，业务却增长乏力团队等你决策，客户等你对接，供应商等你谈判残酷真相： 当老板成为公司最大的“业务员”，企业就失去了成长的空间... “你的企业是‘盲人摸象’还是‘精准制导’？——解码管理目标体系的战略价值”引言：用痛点引发共鸣“为什么团队拼命加班，业绩却原地踏步？”“为什么战略规划年年调整，执行却总跑偏？”“为什么员工看似忙碌，关键目标却总落空？”90%的企业正在经历“目标黑洞”——目标模糊、分解断层、执行脱节、反馈滞后……管理目标体系缺失的代价，不仅是效率低下，更是企业生命力的透支！一、管理目标体系：企业战略落地的“导... 绩效真相：你的企业是在管理绩效”，还是在“制造浪费”？副标题： 90%的管理者从未真正理解绩效——它不是你手中的鞭子，而是企业最被低估的增长引擎震撼开场：一次价值千万的绩效对话“王总，我们这个季度的绩效结果出来了。”“很好，按制度执行，该奖的奖，该罚的罚。”“可是...销售冠军拿了全额奖金，但他过度承诺导致客户集体投诉；研发部绩效考核全达标，但新产品上市晚了半年...”这家企业每年花200万... 绩效工资：你的薪酬体系，是在“养庸才”还是“激天才”？副标题： 当90%的企业绩效工资沦为“二次大锅饭”时，10%的领先者已用它驱动业绩翻倍增长【困局：绩效工资失灵，你的企业正在遭遇什么？】场景一：战略与激励的“精神分裂”会议室内： “今年我们要全力开拓新市场！”薪酬表上： 销售团队100%的奖金依然只与老产品销售额挂钩残酷现实： 你高喊的战略，被陈旧的绩效工资设计无声扼杀场景二：勤奋者的“... 企业管理：你企业的“编程语言”——糟糕的语法终将让你的战略无法运行【序章：当增长停止编译】深夜，两位创始人收到了同样的警报。他们的APP同时崩溃了。创始人A抓起电话，技术团队在10分钟内定位问题：一个第三方API的意外变更。15分钟后，热修复完成，用户无感知。创始人B的办公室一片混乱。技术负责人找不到核心开发人员——他上周刚离职，因为对混乱的代码结构忍无可恐。产品经理在怒吼，因为三周前她就警... 管理咨询：你企业最隐秘的“认知税”——为何90%的战略败局，都源于拒绝支付这笔“思维赎金”？【序幕：当你的会议室成为“认知洞穴”】凌晨三点，创始团队第七次复盘会陷入僵局。所有人都对，但公司错了。你看着墙上那幅价值百万的战略蓝图，突然意识到一个恐怖的事实：这张图里，没有标出任何一条你们团队认知之外的路径。此刻，就在同一座城市的另一栋大厦里，你的竞争对手正与管理顾问推演你下一个季度的行动。他们用... 薪酬体系：企业最沉默的“社会契约”——你的薪资表，正以代码形式撰写组织的兴亡史【开篇之钩：当工资单成为“判决书”】深夜，两份数据同时抵达CEO的屏幕：左边是财务系统：本月薪酬总额再创新高。右边是离职报告：核心技术骨干集体请辞。讽刺的裂缝在此展开——你支付了更多，却失去了最该留下的人。薪酬，这个每月上演的“机械仪式”，早已超越成本范畴，它是一套精密运行的社会代码，正在对每个员工进行无声的判决：... 目标管理体系：你的组织是肌肉发达的大脑萎缩吗？——没有神经系统的巨人也终将跌倒【序幕：两个CEO的午夜梦魇】CEO A 的夜晚：凌晨2点，手机屏幕闪烁——第三季度财报自动推送。营收增长18%，利润率却下降2个百分点。他清楚地记得：销售部超额完成目标，产品部准时发布新品，市场部品牌指数创新高。每个部门都赢了，为什么公司输了？CEO B 的夜晚：同一时间，智能战情大屏亮起。一条红色预警线突然跳动... 绩效管理体系：你的企业是在“养狼”还是在“养羊”？副标题： 当你的绩效考核沦为填表游戏时，竞争对手已用绩效体系打造出战无不胜的铁军【痛彻心扉：你的企业是否正在经历这些“绩效之痛”？】场景一：战略在天上飞，绩效在地上爬公司高喊“客户第一”，但销售人员的绩效只看销售额——于是他们向客户过度承诺、卖完即弃。公司倡导“创新突破”，但创新失败在绩效考核中直接被扣分——于是无人敢试错，团队陷入平庸。讽刺... 薪酬设计：企业最隐秘的“人才编码”——你的薪资表正在无声淘汰未来的合伙人【颠覆性序章：薪酬，从未告诉你的真相】薪酬设计远不止是发多少钱。它是企业向市场发出的人才引力波，是组织价值观的加密代码，更是塑造未来竞争格局的隐形基因编辑器。当你在深夜核算薪酬成本时，你可能未曾意识到：你的薪酬架构正在执行两套截然相反的指令——一套写在制度里： “我们重视创新、协作与长期价值”另一套藏在数字里： “请专注... 管理，不是企业的成本，而是你最低调的“印钞机”副标题： 当你的团队在混乱中“用爱发电”时，对手已靠科学管理收割了你的市场【引子：一份发人深省的财报对比】公司A：年营收增长：35%利润率：从8%降至5%员工流失率：27%CEO状态：每天工作16小时，焦虑失眠，在办公室发火次数：本周第3次公司B：年营收增长：28%利润率：从8%提升至12%员工流失率：9%CEO状态：每天工作10小时，定期休假，... 用工风险规避：企业经营中的“隐形炸弹”与拆除指南副标题：当您还在为业务增长通宵达旦，一份未签字的合同可能已悄悄埋下百万罚单的引信【紧急警报：您的企业可能正面临这些“静默危机”】场景一：一份被忽略的文件，引爆37万元赔偿某科技公司产品总监因业绩下滑被“合情合理”辞退。因公司无法提供系统绩效考核记录与改进证明，仲裁裁定为违法解除。裁决结果：赔偿金37万元，相当于该岗位全年人力成本。核心教训：管理... 管理目标体系：你的企业是在“高速公路”上，还是在“羊肠小道”中？副标题： 当你的团队在迷雾中各自摸索时，领先者早已用目标体系将整个组织变成了“精准制导导弹”【困局：没有目标体系，你的企业正在经历什么？】场景一：战略悬空，执行脱轨会议室里：高管们激情澎湃地讨论五年战略愿景工位上：员工们一脸茫然地处理日常琐事残酷现实：战略与执行之间，隔着一个太平洋的距离场景二：部门博弈，资源内耗销售部要冲击更高... 管理流程再造：你的企业是在“高速路”上，还是在“肠梗阻”中？副标题： 当你的团队在流程中苦苦挣扎时，竞争对手已经轻装上阵，甩你三条街！【困局：流程之痛——那些看不见的“企业血栓”】场景一：流程越长，效率越低一个简单的采购审批，需要走过7个部门、签12个名字处理时间：3天工作，10天等待残酷真相： 你的员工在“走流程”，不是在“做业务”场景二：部门墙越厚，客户体验越差客户的一个问题，需要在销售... 企业文化咨询：你的企业是“铁打的营盘”还是“流水的兵”？副标题： 当你在为员工流失、执行力低下而焦虑时，卓越企业早已用文化筑起了最坚固的护城河【困局：你的企业是否正在经历这些“文化阵痛”？】场景一：新员工“蜜月期”越来越短重金招聘的优秀人才，3个月内陆续离职离职面谈时听到最多的是：“这里的工作氛围不对”残酷现实：你输掉的不是薪资战，而是文化战场景二：制度越来越多，效率越来越低不断出台新规，员... 关键时刻，企业该不该请外脑？｜企业管理咨询：不是成本，是关乎生死的战略投资副标题： 当90%的企业在黑暗中独自摸索时，10%的领先者早已借助"外脑"实现跨越式成长【困境：你的企业是否正在重复这些致命错误？】场景一：用千万损失换取的管理教训某制造企业投入2000万开拓新市场，半年后发现方向错误事后复盘时才发现，这是行业三年前的失败模式残酷真相：你用真金白银在重复别人犯过的错误场景二：陷入"内部... 战略目标管理：你的企业是在“导航”还是在“迷航”？副标题： 为什么90%的战略失败，都源于目标管理的缺失？一套方法，让战略从"墙上的口号"变成"脚下的道路"【困局：当战略目标失灵，你的企业正在经历什么？】场景一：战略与执行"两张皮"会议室里：高管们热烈讨论五年战略蓝图办公区里：员工们埋头处理日常琐事残酷真相：战略在天上飞，执行在地上爬场景二：部门间的"战略拔河"销售部：必须完成季度收入目标产... 管理咨询体系：你的企业是“头痛医头”还是“系统排毒”？副标题： 别再让咨询沦为“一次性创可贴”——建立咨询体系，才是企业持续进化的“基因改造工程”【困局：你的企业是否在重复这些“咨询悲剧”？】悲剧一：天价报告，束之高阁花费数百万请顶级咨询公司做的战略报告，精美装帧后陈列在书架上三年后，报告内容依然正确，但企业现状丝毫未变真相：没有执行体系的咨询，就像给病人诊断却不给药悲剧二：项目孤岛，各自为... 管理，是企业最低成本的扩张｜你的公司是“团伙”还是“团队”？副标题： 别再把管理视为"成本"——卓越的管理，是让100%的投入，产出120%回报的"价值放大器"。【开场白：一个发人深省的故事】两位建筑老板的对话："我的工人们总是偷懒，砌墙速度太慢了。""你是怎么管理的？""我每天亲自监督，谁偷懒就扣钱。""我的工人从不需要监督，他们自愿加班，砌墙速度是你的两倍。""你是怎么做到的？""我让他... 重塑增长引擎：目标管理法如何让战略从墙上走进战场你的战略会议，是否正沦为一场高管们的集体幻觉？深夜十点，某科技公司CEO望着办公室里依然亮着的灯光，却感到一阵无力——团队明明在加班，核心项目的进度条却迟迟未动。市场部在疯狂投放，销售部在拼命压货，产品部在闭门造车。每个人都像旋转的陀螺，公司却仍在原地打转。这不是忙碌，这是用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。困局：你的企业是否正在这三个黑洞中沉没？黑洞... 你的绩效体系，是“裁判”还是“教练”？｜绩效管理：被误解最深的增长引擎副标题：别让绩效考核沦为“秋后算账”——它本应是你最强大的战略推进器。【困局：当绩效失灵，你的企业正在经历什么？】场景一：绩效考核 = 年度“审判日”管理者说：“又要打绩效了，怎么给A给C？给谁都会得罪人…”员工说：“反正干好干坏都一样，何必拼命？”真相：当绩效沦为分蛋糕的政治游戏，它就在系统性地扼杀奋斗精神。场景二：绩效... 薪酬，是你最重要的战略对话 | 你的薪酬体系，正在悄悄为你赢得未来，或是埋下崩溃的伏笔副标题： 它远不止是成本——它是你文化的宣言、战略的杠杆，以及对人才最直白的告白。【困局：当薪酬战略缺失，你的企业正在经历什么？】1. “失血式”人才流失——你正在为竞争对手培养骨干场景： 悉心培养三年的核心骨干，被竞争对手用高于30%的薪资挖走，一同带走的还有核心技术与客户关系。你愕然发现，招聘一个接替者... 用工风险：悬在企业家头顶的“达摩克利斯之剑” | 你是在经营企业，还是在建造一座“劳动仲裁”的火药库？副标题： 忽视用工风险，你辛辛苦苦赚来的利润，可能正通过隐秘的“法律漏洞”悄然流失。【警钟：你的企业可能正坐在“火山口”上】场景一：一次“合情合理”的辞退，换来一纸37万的仲裁书一位项目经理业绩不达标，老板认为“合情合理”地让其离职。但因公司无法提供任何有效的绩效改善计划（PIP）或书面警告... 你的组织架构，是“赋能引擎”还是“内耗根源”？ | 一张被忽视的战略图纸副标题： 战略宏伟，执行乏力？问题可能出在你公司的“骨架”上——组织架构，决定了能量流向何处。【困境篇：当组织架构失灵时，你的企业正经历这些“剧痛”】1. 战略与架构的脱节：“我们开着超跑，却走在乡间小路上”典型场景： 公司战略是“以客户为中心”，但组织架构仍是传统的职能筒仓。客户需要一站式解决方案，却要面对销售、产品、... 你的绩效考核，是“年度审判”还是“增长引擎”？ | 用对绩效，让平凡团队干出非凡业绩副标题： 别再让考核沦为形式主义的“填表游戏”——它应是你最强大的战略指挥棒。【困局：当考核失灵，你的企业正在付出四大代价】代价一：“集体性心寒”——你正在逼走最优秀的员工场景： 业绩突出的明星员工，发现自己的评价和“老好人”相差无几，奖金也未能体现巨大贡献。他不再相信“多劳多得”，默默更新了简历。真相： 粗... 你的团队，是在合力拉车，还是在各自拉锯？ | 目标管理法：让战略落地的第一推动力副标题： 战略清晰，执行拉胯？问题出在目标上！一套方法，让你把“老板的梦想”变成“员工的行动”。【困境：你的团队是否正陷入这三大“目标黑洞”？】黑洞一：“方向模糊” —— 团队在迷雾中狂奔场景： 老板在年会喊出“明年增长50%！”然后呢？销售部疯狂压货，市场部盲目烧钱，产品部闭门造车。每个人都很努力，但力量散落在... 当你的企业“生病”时，你在自我诊断，还是求助专业咨询？ |管理咨询：一份被严重误读的管理战略副标题： 拒绝将“企业病”拖成“企业癌”——为什么最成功的企业家，都懂得在关键时刻“借用外脑”？引言：一次价值千万的“误诊”一家年营收数亿的制造企业，连续两年利润停滞。老板断定是“销售团队不给力”，于是高薪挖来销售总监、改革提成方案、甚至亲自带队冲锋。一年下来，团队筋疲力尽，销售额却毫无起色。在心力交... 管理，是企业最低成本的扩张 | 你的公司是“团伙”还是“团队”？副标题： 别再把管理视为“成本”——卓越的管理，是让100%的投入，产出120%回报的“价值放大器”。【认知颠覆：管理究竟是什么？】管理，不是“管人”和“理事”的简单叠加。它是将一群平凡个体的努力，凝聚成非凡组织能力的“乘法系统”。它是一套“操作系统”： 如同iOS或安卓是手机的灵魂，管理是企业运行的底层代码。陈旧的系统无法承载... 薪酬管理：你的企业是“人才加油站”还是“人才流失机”？副标题： 发钱≠管理薪酬！用错薪酬体系，你每发一分钱都在增加离职率。引言：一次发人深省的管理层对话CEO： “我们明年的核心战略是创新与突破！”销售总监： “明白！但我们一线反馈，现有的提成制度只奖励‘短期成交’，不奖励‘培育新品和长期客户’，大家都不愿碰新业务…”产品总监： “我们也是，核心工程师被竞争对手高薪挖走，项目进度一拖再拖…”... 你的薪酬体系，是“人才磁石”还是“成本黑洞”？ | 薪酬设计：最被低估的战略武器副标题： 别再让随意的薪资，悄悄放干你企业的血——是时候重新审视你最大的那笔投资了。引言：一次刺痛人心的离职面谈老板：“小王，我一直很看重你，为什么要走？是薪水的问题吗？我们可以谈。”核心员工小王（苦笑）：“老板，感谢您的挽留。但离开，不全是因为钱。我加入公司三年，负责的业务增长了两倍，但我的薪资涨幅，还赶不上新... 你的企业，正站在ICU门口还是起飞跑道？| 管理诊断：一次价值千金的“经营CT”副标题： 拒绝“讳疾忌医”，用一次彻底的扫描，找到利润流失的暗道与增长停滞的根源。引言：两份截然不同的财报背后公司A： 财报显示利润下滑。老板雷霆震怒，要求全员降本增效：砍预算、缩编制、严查报销。一时间人心惶惶，优秀员工开始更新简历。半年后，成本微降，营收却断崖式下跌，公司元气大伤。公司B： 财报同样显示利润下滑... 你的企业，是交响乐团还是噪音工坊？ | 组织体系：沉默的增长引擎，失控的混乱根源副标题： 战略宏伟，人才优秀，为何依然举步维艰？是时候诊断你那套看不见的“操作系统”了。引言：两位CEO的隔空对话CEO-A（深夜发来信息）：“我快崩溃了。公司最顶尖的两个部门，像两个割据的王国，为了一个项目互相使绊子。产品抱怨销售不懂技术乱承诺，销售指责产品闭门造车不接地气。我每天像个救火队长，在无尽的会议和扯... 你的团队，是否正开着“没有导航的跑车”？ | 目标体系：被忽视的增长核武器副标题： 战略清晰，执行无力？问题不出在发动机，而在那套缺失的“指挥系统”。引言：一场陷入泥潭的“胜利大逃亡”想象一下：你投入重金，组建了一支全明星团队。他们像一辆顶配的跑车，马力十足，激情四射。但有一天你发现，这辆跑车正在一片广阔的泥潭中空转——轮胎疯狂旋转，泥浆四溅，场面热闹，但车，没有前进一寸。司机们很委屈：“我... 别让用工风险，吃掉你下一个百万利润 | 一份给管理者的紧急警报副标题： 你以为这只是HR的事？不，这是关乎企业生存、老板钱袋子的战略问题。引言：一场价值37万的“小误会”上个月，一家和我们规模相当的科技公司，因为一位项目经理的离职，赔了37万。原因？不是商业机密泄露，也不是项目失败，仅仅是因为：公司在调整岗位时，一份文件没签对。老板当时就懵了：“这能有多大点事？”就是这么“点事”，让公司半年... 用工风险：您企业脚下最危险的「隐形地雷」——它吞噬的不仅是利润，更是您的公司与未来尊敬的决策者：当您在为下一季的战略目标殚精竭虑时，是否曾意识到——一位核心员工的突然离职、一场看似普通的劳动仲裁、或是一份未及时签署的协议，都足以让您所有的业务增长计划瞬间搁浅？用工风险，从来不是HR部门的专属议题。它是悬在每个企业家头上的达摩克利斯之剑，是企业运营中最昂贵、却最容易被忽视的成本黑洞。一、 认知... 薪酬，是你最致命的战略武器——还是你最大的成本漏洞？致每一位夜不能寐的决策者：当你在深夜审视财务报表，为每一笔开支精打细算时，你是否曾将“薪酬”视为一个需要被压制的成本项？如果答案是肯定的，那么你的企业正坐在一座休眠火山上。薪酬，远非一笔简单的人力成本，它是你企业战略的终极宣言，是驱动增长的隐秘引擎，也是企业文化最真实的试金石。一、 致命的误区：当老板把薪酬看作“成本”，而非“投资”许多管理... 是时候停止购买咨询报告了 您真正需要的是一个「结果加速器」 亲爱的决策者： 请您花三秒钟，回想一下上一次管理咨询项目结束时的场景： 那套耗资不菲、装帧精美的咨询报告，如今是在战略会议上被频繁引用，还是在档案室的角落静静落灰？ 如果答案是后者，那么您并不孤单。是时候直面一个残酷的现实——传统管理咨询正在经历一场价值危机。 一、 咨询的「价值陷阱」：您为「过程」付费，却未买到「结果」 许多咨询 别再谈“管理”，是时候谈谈“领导力引擎”了——你的企业是在狂奔，还是在原地踏步？亲爱的管理者、老板：请您暂时放下手头的报表，闭上眼睛，思考一个问题：当您走进公司时，您感受到的是一片创造的热土，还是一台精密但沉闷的机器？您的答案，或许就藏在“管理”与“领导力”的微妙差别之中。一、 的“天花板”：为什么你的团队总是“差一点”火力？我们精通管理。我们制定KPI，我们优化流程，我们召开周会、月会，我... 用工风险规避：企业经营中的“隐形炸弹”与拆除指南》副标题：当您还在为业务增长通宵达旦，一份未签字的合同可能已悄悄埋下百万罚单的引信【紧急警报：您的企业可能正面临这些“静默危机”】场景一：一份被忽略的文件，引爆37万元赔偿某科技公司产品总监因业绩下滑被“合情合理”辞退。因公司无法提供系统绩效考核记录与改进证明，仲裁裁定为违法解除。裁决结果：赔偿金37万元，相当于该岗位全年人力成本。核心教训：管... 位置越高、责任越大，作为老板，压力都很大，也很焦虑，我自己也是，经常躺在床上思考问题到半夜。所以在这种焦虑感的压迫下，老板都希望员工拼命工作，那样才觉得自己的工资付得值，才觉得公司未来有希望，也能一定程度上缓解自己的焦虑。 这类管理模式更加重视员工的发展、发展趋势和个性化需求，致力于充分发挥员工的发展潜力，提升员工的工作积极性和满意度。最先，在以人为本管理模式下，员工的个性化需求获得了更强的关注达到，从而为员工的工作积极性和创造力释放提供了很好的标准。 在职场这一片充满变数的海洋里，我们每个人都是其中的一员海员，有时候飞驰人生，有时候却陷入绝境。在这块水域，有一些个人行为看起来没害，其实隐藏着巨大的风险。今日，让我们来解开这种职场“愚昧个人行为”的面纱，看看自己是不是也曾经一不小心搁浅。让我们谈一谈“将朋友视作好朋友”。在这个快节奏社会上，我们渴望在职场寻找信任感，这也是人性的本能。可是，将朋友与好友混为一谈，却可能让你在无意中透露了职场隐... 在长时间、高强度的工作中，短暂的休息和放松有助于恢复员工的精力和注意力，从而提高工作效率。作为管理者，我们需要设定清晰的界限和规范，确保员工的“摸鱼”行为不会影响到工作效率和团队的整体表现。但是如果员工“摸鱼”行为已经影响到正常工作进度了，那管理者就应该好好调整一下员工的工作态度问题了。 你公司的取得成功在一定程度上在于你员工主要表现怎样，但明显，各个公司都会试着选用各种各样技术性来提升员工绩效管理。最大程度地充分发挥员工的发展潜力有可能是一项令人兴奋的每日任务，由于高管必须铭记员工的斗志与公司的收益，涉及到多种要素，企业需要明确提出各种各样解决方法。在制订员工绩效管理对策以前，掌握员工业绩考核不太好的缘故很重要，明确种种因素很有可能有利于制订提高员工业绩考核的专业技术。为何... 那样，公司在选择绩效考核指标时，应当要注意什么问题？02各种各样率类指标如：利润率、流动率、立即率、目标完成率、投诉量例：某公司销售负责人的考评指标，选择了：销售业绩目标完成率、利润率、离职率、顾客投诉量、成本率 需要吸引住人才添加，就得先清晰人才注重哪些：基本薪资基本薪资是依据员工所负责或完成工作中自身或员工所具有的完成工作任务的专业技能向员工收取的酬劳，相对性相对稳定，是一般员工的重要收益，因此也决定了生活水准高低。 1、处理精英团队、资源总体目标，相符的难题彼得德鲁克曾经说过：管理自身并不是目地，反而是为企业发展造就业绩考核的人体器官。说得再直接一点，管理就是为了处理好管理者、被管理者，及其资源间的协调关系，以达到目标、达到业绩考核的一个过程。 正是他们不同的行为模式把他们区分成了不同的两个阵营，共有9种行为模式：①积极主动地做事（Initiative）②持续构建知识网络（Network）③做好自我管理（Self-Management）④从多角度看问题（Perpespective）⑤跟随团队主管完成工作（Followship）⑥发挥自己的影响力领导他人（Leadership）⑦同团队成员一起合作（Teamwork）⑧善于处理冲突和关... 针对团队的英文翻译“Team”，有一个新的解释：Ｔ——target，总体目标；从团队Team所衍生出的这四个英语单词，本身就是团队管理方面所需要考虑到的，都是每一个团队领导及成员所需要意识到了的四个“力”：【推动力】团队推动力，本身就是给团队一个target（总体目标），给团队里的每一个成员一个target。 很多人都会说，老板是奥委会主席，裁判员是人力资源部，这就是误区。所以，运动员是员工，裁判员应该是各级管理者，奥委会主席当然是老板，人力资源部是奥委会工作人员。如果运动员不上场，裁判员不到位，奥委会主席宣布一下开始就走了，而奥委会工作人员在里面忙前忙后，在那里宣布“中国队金牌”、“美国队银牌”，是不是感觉特别好笑呀？ 与花时间争论的团队不同的是，那些避免争论的团队事实上不得不反复提出同样的问题，但还是无法解决。在团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候，不能够及时给予提醒。团队成员逃避责任主要是因为不愿在指出别人不妥的行为之后，造成人际关系上的紧张，或者他们倾向于有意避免不快的谈话。 【嘻嘻，面上还是要绷住】考核时李小男绩效结果：C评价：有待改进【......】绩效管理是一个持续的过程，过程与结果应基本保持一致，发现问题平常就要指出，在考核结果沟通时，不应该有“惊吓”存在喔~02“鱼的记忆”主管嗯...他这周状态不好，没什么产出。 二是绩效考核工作不细不实，缺乏绩效反馈的基础；绩效管理是企业管理的核心，客观上，要求绩效管理工作围绕业务、服务业务，要求从事绩效管理的相关部门和工作人员熟悉业务、洞察业务。实践中，通常由人力资源部、计划经营部或财务部负责绩效管理工作，原则上，组织绩效管理应该由主管战略与规划的部门负责，个体绩效管理通常由人力资源部负责。 企业发展，本质就是把企业的目标、个人的目标变成所有人的目标，大家朝着一个方向去努力，人心齐，泰山移，越来越好。华为早年确定了“世界一流通讯设备供应商”的目标，为了实现这一目标，确定了六大子目标“人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长”。 要把指标当路标，指标就是指挥棒，好的指标，要实现指哪打哪，比如华为要实现“为顾客提供高质量的产品”的目标，就确定了如下指标。产品价格的竞争力；维修价值的竞争力；维修价值的竞争力； 绩效领导力，不单单是为了绩效实现而提升领导力。真正的绩效领导力，应该是通过领导力，让所有的人能够达成绩效，简单些，能打胜仗，是将军的天职。好的管理者，都是要从绩效考核走向绩效赋能。 这里给出一些我们的体会和建议，希望对管理者们有所启发：01用人所长员工绩效不好，管理者常常从员工身上找原因，其实，应该反省一下自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长。任何一家企业，不管是行业领袖还是新建的小型公司，都需要对自己的员工不断培训，因为通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。 绩效目标设置要全面的双向沟通贯彻始终，依据员工准备度挑选适度的交流方式，保证足够的双向沟通，得到员工的独立承诺，提高员工对目标的认识，并增强责任感。由此可见，绩效计划并不是员工本人的事，并不是管理人员本人的事，是管理层和员工中间的事，这里边其实也有一个“皮格玛利翁效用”，也就是说对员工有更高的期待值，更多激励，更多激起，会使员工可以想要去追寻更高的绩效目标，即反馈调节。 没有沟通那就不是绩效管理，是负责人辅导员工一同完成目标的一个重要方法，目的就是为了想让员工要跳出来困惑和担心，紧紧抓住业绩考核的实质，因此占50%的时间也/时间精力。 ●写稿|Miya-ho●具体指导|股神巴菲特牛绩效反馈都是经过准备工作后，就考核结论向员工零距离意见反馈，基本内容肯定成绩、指出不足及整改措施、一同制定下一步总体目标/方案及其业绩考核投诉等。针对低效绩者想要进入低业绩考核员工的管理流程。 这种支配权大部分讲的是业绩考核表现的反馈意见——其实就是鼓励的前提。当业绩考核表现不符高管预估时，员工有权尽早获得反馈意见推迟传递有关欠佳表现的反馈意见，不但会让员工一无所得，还会继续赔上一切。次之，业绩考核表现不良员工不仅仅是惟一受影响的人群，终究别的员工并不是隔离在真空里工作中。 比如，一个企业的绩效管理理念是“双赢”，“让领导者高发展潜力的工作人员迅速发展”，那么这样的企业的绩效管理呈现出来的情况就会成为让每一个员工大量参加，开展目标的共识，员工的主人公使命感比较强，双向沟通，受权更充分，自己奖励金和组织绩效关联系数更高一些。 ●写稿|Miya-ho●具体指导|股神巴菲特牛敬业度这词如今企业当中早已谈得不少了，敬业度是一种员工看待工作状态，高度敬业的员工喜爱工作，善于自身创建挑战的总体目标，关于新的工作行业有求知欲和学习能力，善于与别人合作，主动地做事，绝不妥协地高标准高质量地做好工作。 大家会主动追求完美更多的担当和趣味性目标，管理人员仅有激励与支持员工，才能获得最好的工作销售业绩。下面大伙儿然后把你的手臂往上尽可能进行，展现Y字型，大伙儿感受到了什么？在这样的Y型状态下，员工会自主设定趣味性目标，自我驱动，自我约束，自律意识，员工需要更多激励、奖赏、收益，但更少处罚。 ●写稿|Miya-ho●具体指导|股神巴菲特牛李某是某企业市场销售部门负责人，该单位有10多位员工，在其中不仅有业务员还有管理者。具体方法是：依据员工的具体主要表现给打分，每一个员工最大分成100分，上级领导打分所占比例30%，朋友打分所占比例70%。 2、企业制度管理（尤其是工作要求、奖罚制度与薪酬管理制度不断完善)。并没有工作要求，数据信息不容易收集，则指标值不可以量化分析，而没有竞争力的薪资，实施绩效管理最后仅仅舍本逐末，并没有奖罚制度或是管理者素养不太高，制度执行不到位，则绩效管理就很容易迈向流于形式。 但空有方式和技巧还远远不够，管理工作人员尤其是管理层要懂得管理、懂得人性。【首先懂得管理】绩效管理是管理工作人员整体实力的考量，这是管理的一种手段，是建立在管理的基础上，又比一般的管理难度比较大，不明白管理，无法搞好绩效管理。 为什么会将绩效管理做成了绩效考核？主要原因就在于：管理人员的畏难情绪与怕得罪人，正如GE的前CEO杰克·韦尔奇所说：没有人愿意把人分成三六九等，如果你认为这很容易，你就不配做一个职业经理人，这说明你不通人性； 生产型岗位科学的量化管理，需要遵循以下五条原则：【工时定额化】对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效，研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要的动作，并规定完成每一个单位操作的时间，制定出劳动时间定额。 【避嫌原则】为了保证绩效数据的真实性、客观性、公平性，应尽力避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门，打个比方，考核技术部的工艺准确性、质量合格率等，数据可由生产车间、生产计划部、品管部门提供，而不应由技术部门自身统计提供，当然，也不排除作为参考的可能性和必要性。 【其次】如果通过调查，明确部门职责的确不清楚，目标不明确，那么可以开始着手进行部门KPI的确定。这个方法分为三个步骤：第一步进行鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标。 一天，诊所里来了两只兔子，其中一只小兔子捂着嘴巴直喊痛。青蛙一猜小兔子准是牙疼，一问果然如此。青蛙又追问小兔子为什么牙痛。小兔子想了半天，嘟嘟囔囔的才说可能是自己啃了木头的原因。小兔子牙痛，是因为它还不适应磨牙，你只要给它点止痛药就可以了，你让他不要磨牙，那不是害了他吗？ 第一个，深度思考，厘清问题每一个团队的管理者都是团队的大脑和指挥官，如果主帅不知道方向在哪里，没有自己的思考，那么团队自然找不到方向。第三个，在业务端口，找到解决问题的方法1跟老板沟通达成共识后，我们要找出解决问题的方法。 生活中是这样，在绩效改进的过程中更是如此。当我们看到某个员工在某个时间没有把某件事做好的时候，我们的第一反应可能是：哦，他不会做！当我们看到某个员工在某个时间没有把某件事做好的时候，我们的第一反应可能是：哦，他不会做！ ”所以，在设置底薪与绩效工资的组成比例时，建议企业要依据行业、岗位的特性进行设置，一定要找到“痛点”，唯有找到被考核者的“痛点”，才能引起被考核者的关注，才会产生一定的效果。盈杉绩效好课上线杨梅老师 专注上市企业薪酬绩效体系设计9年《手把手教你学会绩效管理全流程》带你走出绩效管理误区，做到成竹在胸打造企业持续盈利系统抖音扫码 进入店铺12节线上实操视频课程，仅售398元现在抢购，即送3个... 《西游记》是一部大家都耳熟能详的古典文学作品，这里试从组织的角度来分析这个特殊的团队。我们可将唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧四人团队视为西天取经公司，在这个公司中，唐僧是主要负责人，决定取经的行程，是战略目标的决策者，可以说是这个公司的董事长； 【定分享】绩效管理与员工收入、晋升挂钩，企业获得利润员工获得更多的报酬与荣誉。卓越的绩效管理=定指标 定计划 定分享【定指标】经营方向要承接战略、 响应客户，而且要做到上下级双向沟通，写出关键绩效指标。 人力资源部很变态哦，下季度开始搞什么全员绩效考核，每个人都要在原来的工资里划出30%作为绩效工资。我们必须要清楚地认识到：绩效考核不等于绩效管理，绩效考核也不等于扣工资。 结果它跑去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议：“你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈，我还把你放回去。作为大花猫的主人，要想改变这种情况，应该制定一个符合实际，可衡量的指标。 近期商务部连续三次工作严重失误，总经理非常生气，要求人力资源部通过绩效考核，扣发商务部人员当月的绩效工资，开除不胜任的商务人员。案例分析本案例中，由于公司对商务部门的定位不清晰，商务部连续三次工作严重失误，总经理要求通过绩效考核，扣发商务部人员当月的绩效工资，要开除不胜任的商务人员。 为保证计划的实行，乃至将其写进了企业《人员培训制度》中，并作出明文规定：培训中心由总公司主管监管，各相关部门责任者立即承担。培训中心审批、归纳，与此同时制定更详尽、更高級其他学习培训计划；战争里都注重“天和、地利人和、人和”，员工绩效改善计划的执行也必须获得众多网络资源的适用，包含里面的和外界的，而这种自然资源的得到立即来自企业管理人员（立即领导）的辅导和协助。 每个组织都始终面临“得过且过”的诱惑。绩效并不是每一枪都正中靶心——那只是马戏团里的一种表演，只能持续那么几分钟。这两种人都是“有绩效的人才”，都应该予以肯定，虽然他们的绩效看起来截然不同。 下面的问话方式是有些管理者经常用到的:•你为什么没有完成？下面的赋能式问题可以供管理者参考。管理者以开放、学习的心态对员工提出这类问题，实质就是一个赋能的过程。管理者以开放、学习的心态对员工提出这类问题，实质就是一个赋能的过程。 原来拉面师傅在每碗里面多加了几片牛肉，这样每碗牛肉面的成本越来越高，利润却越来越少。就这个小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题。首先根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为20%，否则只有基本工资。 员工进办公室后，在一天中他必须完成许多项工作；此时，他得为工作清单上的优先顺序伤脑筋。说不定员工本身认为第8项任务才是最重要的，应该要先处理才不会阻碍其他部门的工作进度。 企业绩效考核也一样，不能将考核指标面面俱到，什么都想考虑进来，结果可能是什么都没考量到位。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。 美国加利福尼亚大学的学者做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间2只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样，第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。 企业在做绩效管理工作时，最难的工作之一莫过于给员工设计绩效考核指标，绩效考核指标设计的不合理，规不规范将极大影响我们企业的相关绩效管理工作。对于企业来说，最好建立绩效考核指标库指标库里的指标可以根据实际工作经营的需要进行新增、删除、修改，这样我们在制订绩效考核方案时，可以直接从指标库中来筛选指标，然后调配权重，这样我们的工作会更加的系统！ 销售部负责人老孙拿到人力资源部送来的《年终考评表》后却不知怎么办，该表格主要包括对员工工作业绩和工作态度的评价，其中工作业绩评价总共分为三级，主要是“A级=超额完成工作任务；由于去年一年来公司组织架构多次调整等原因，销售部人员经常变化，老孙并没有将员工的业绩目标确定下来。 公司各级经理和员工对这种绩效考核方法都很有意见，其中有些职能部门如财务部门每年都为此煞费苦心。财务经理实在没办法只好把孙雪报上去，孙雪为了财务部的强制离散指标成了考核的“牺牲品”。需要特别注意的是，财务部门的绩效考评方案相比其他部门要求更高，作为财务部门经理必须做好任职资格和岗位说明书，在实践中要紧密结合岗位职责的要求进行考核，日常工作中财务部经理要注意积累考核证据，考核结果要和绩效工资挂钩... 这些人是否要按照原先的《公司绩效考核方案》降薪？【问题3】如何对考核成绩排序在后的人员落实处罚措施：对于考核在末位的员工降职和降薪无疑会伤害到像他们一样认真工作的人，但是不落实则容易破坏考核制度的严肃性和连续性。 G公司销售部郑总在公司管理方面一向比较强势，最近该公司实施了绩效考核管理，郑总根据经验把销售目标细分给本部门各销售员，其中不仅包括个人年度目标，还包括季度目标，但是基层的销售人员对此情况不了解。 某公司是一家拥有1000多名员工的煤矿企业，鉴于该煤矿过去一年安全生产，无事故发生，上级主管部门特地发放50万元奖金奖励该矿在安全与生产中作出贡献的广大员工。奖金分配方案产生负向激励的原因•安全奖金的分配按行政级别，无法得到广大基层矿工认同。 新的方案将销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型IT设备，也可以卖小型IT设备。后来该公司对销售部进行组织结构调整,将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型项目两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。 反之，负面反馈是管理人员与员工沟通之后，指出员工的不足之处，促使员工正视问题，积极改进，提升绩效。所以，在这个时候不能掺杂太多个人主观情绪，否则，只能导致管理人员与员工的关系恶化。最后，管理人员要与员工一起确定改进内容和下一步努力的方向。 ● 撰稿 | Miya-ho ●指导 | 辰阳RENOVATION一、5WHY分析法1、什么是5WHY分析法？所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。2、5WHY分析法的运... 绩效改进的内容1.发展项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的方面。这些有待发展的项目可能是现在水平不足的项目,也可能是现在水平尚可但工作有更高要求的项目。一个人需要改善和提高的项目可能很多,但不可能在短短的半年或一年时间内全面得到改善和提高,所以在员工绩效改进计划中应选择那些最为迫切需要改进且易改进的项目。2.发展... ● 撰稿 | Miya-ho ●指导 | 辰阳 GROW 法则是优化绩效辅导的常用工具，它包括四部分：G(goal,目标)、R(reality,现实）、O(options,选择）、W(will,决心）。GROW法则能帮助员工认识自己的能力，找到完成目标的方法，最终帮助员工更快速度地成长。何为GROW法则？GROW法则的第一个环节是建立目标 该目标包括最终目... 在企业制定年度目标时，我们会依据企业的关键成功因素提炼出关键考核指标，有些指标可能周期比较长，是年度的指标，但是在日常考核过程中，不同部门与岗位在设计指标时如果一年考核一次可能时间过长，需要通过阶段考核过程指标来促进结果指标的完成，避免年度抓瞎。举个例子，人力资源部有一项指标，要求12月底要招聘10名员工正式入岗，如果这个指标... 在考核的过程中，究竟应该考核过程指标还是结果指标？大多数同学都说应该考核结果指标。考核结果指标固然没有错，但你会发现，如果对每个人都考核结果指标好像不是很现实，并且结果指标和过程指标有时候确实不那么容易能分清楚。某个指标对某个岗位的员工来说是过程指标，对另一个人来说就是结果指标。所以对某些人应该考核结果，对另外一些人又应该考核过程。超长期的结果指标要进行过程分解北京在2008年举办奥运会，... 让绩效简单、有效● 撰稿 | Miya-ho ● 指导 | 辰阳绩效分析报告是在特定的周期内，通过横向、纵向对比，发现问题，找出原因，为人力资源及各级部门在绩效结果达成、绩效考评偏差等各环节提供专业意见，确保绩效管理工作可以公平、公正、高效执行。下面，我就给大家展示一个模板，来带你了解季度分析报告应该如何做。-END-更多精彩内容扫码关注我们 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业领导们最关注的问题。下面本文就来谈一下绩效考核指标制定的流程。方法/步骤 一、工作分析(岗位分析) 根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方... 绩效管理≠绩效考核1）高层：做正确的事，中层：正确的做事；基层：把事做正确；2）绩效管理仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理关注的是怎样实现员工的目标，而不是关注评价；3）绩效考核更侧重于区分好坏优劣、评价，绩效考核是人力资源程序，而绩效管理是管理程序。不同规模企业的绩效定位1）大企：注重全局思维、绩效系统，实现整体与局部均衡的多系统自动运行；2）中企：注重绩效文化建设，着手打造... 稳定、动员，这两个词是绩效动员大会的关键词。绩效文化和管理体系，对每一家企业来说都非常重要。无论是华为的“狼性文化”，还是阿里的“三板斧”，背后都是绩效管理体系在运作，发挥着驱动人性，提高人效的重要作用，最终实现人企双赢。因为绩效管理的目的，就是在追求企业利益的最大化的过程中，通过管理的手段，最大化的激励员工为企业创造价值。但在实际推行绩效的过程中，许多企业不知道如何搭建真正有效的绩效管理体... 目前许多企业，尤其是一些民营企业，绩效考核都只是走走形式，或者是成为一种摆设，难以达到自己所设想的绩效考核效果。那么，绩效考核会沦为一种形式的问题究竟问题出现在哪里？1、过分扩大绩效考核的作用绩效考核的主要目的是什么?有两点：一是调动大家的积极性，一是合理进行薪酬分配。很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待，过分夸大绩效考核的作用，不利于企业健康发... 同过前两节的内容，我们知道影响绩效落地的主要障碍有三个：认知障碍、管理障碍、技术障碍。今天我们接上一节的内容，来给大家讲一讲最后一个障碍，技术障碍。 1. 为了考核而考核，指标制定不合理不少企业只是为了考核而考核，在制定指标时随意性比较大，制定指标主要是根据自己的主管判断甚至是喜好来进行，这样的指标就没有企业战略指导意义，不能有效的支撑企业战略，对我们战略目标的达成就没有任何帮助。2. 考核... 通过前期的数据调研，我们发现，有70% 的人力资源小伙伴反馈几大模块中“绩效管理”最为头疼，为什么头疼呢？因为员工反感，不配合；老板也觉得没有效果，浪费时间和成本；人力资源的小伙伴也觉得很委屈。那么我们今天就来给大家剖析一下，为什么许多企业的绩效无法落地？一般来讲，绩效落地的主要障碍有三个：认知障碍、管理障碍、技术障碍。今天我们接上一节的内容，来给大家讲一讲管理障碍。 1.高层不参与制定目标... 坦白地讲，很多企业的绩效管理都是在天上飞，根本无法落地。我之前接触过的一家企业是这样的：最早采用目标管理，后来又改成KPI考核；搞了一段时间，感觉不怎么样，去学习华为的PBC；中间又听人说积分制不错，又导入积分制管理；最近又在推OKR。其实，无论采用什么方法，我想，他们绩效最终都无法落地。 为什么很多公司绩效无法落地呢？大部分企业无“地”可落，因为地上全是障碍，不扫清这些障碍，绩效落地是不太... 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效管理的意义1、绩效管理能够有效推进企业战略目标实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结台，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程是企业实施战略管理的重要载体。2、绩效管理能... 每个员工的考核成绩都很好，都是90分以上，但是企业的业绩却下降了，这是为什么？不是说考核的根本目的改善员工的绩效，进而改善企业的绩效吗？为什么会出现相反的现象？是绩效这个工具不好？还是我们的操作出了问题？”这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题，也是困惑企业管理者的难点。到底该如何看待绩效考核？为什么员工的考核成绩都很好，而企业的业绩却下降了呢？一、原因... 多数企业都在实行薪酬保密制，甚至部分措施严厉的公司会将“禁止员工讨论薪酬”之类的条例写入薪酬制度中，并对此类行为实行惩处。但薪酬保密制度一直存在着无法避免的问题：即使公司的保密制度十分严厉，员工仍会相互打听各自的薪酬水平。保密制度的存在似乎与员工的个人期望形成了矛盾，也造成了员工对企业的不信任等诸多问题。那么企业员工薪酬是公开好，还是保密更好关于薪酬保密的做法有很多争议。根据传统的智慧，薪酬... 很多企业在实施绩效管理时，形成“绩效指标代替管理”的问题。这一问题的本质是：公司重视绩效考核结果，但却忽略了绩效管理实施中的过程管理，管理者没有去思考考核指标是否合理、考核过程如何辅导、考核后如何改善与提升等问题，这也是多数公司绩效管理做不好的原因之一。 要想改变这种情况，提高绩效管理效果，我们就必须回到如何进行绩效过程管理这一轨道上，审视、改善公司内部绩效过程管理... 绩效目标体系是绩效管理的起始，也是核心，有着公司战略目标的承接与落地的关键作用。良好的绩效目标体系可以使企业的战略、运营和谐统一，有机的联动企业各个环节，最终使企业的战略目标得以实现。但组织目标的落地实施是一件复杂的工作，在实际操作过程中容易出现各类难以预期的问题。 为了帮助各企业实现绩效目标的有效落地实施，奇绩云团队在此总结出绩效目标落地的关键点与注意事项。一、组织目标落地有哪... 首先，我们需要了解绩效管理的概念：各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其目的在于持续提升个人、部门和组织的绩效。曾有人总结归纳过，绩效管理就是一个管理层和员工持续沟通的过程。在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成一致。一般而言，在进行系统化、科学化的绩效管理培训之前，我们必须先做好下面的工作：1、明确企... 不少人会误以为绩效考核就等于绩效管理，实际上，绩效考核只是绩效管理中的一部分，两者之间既有区别也有联系，如果没有弄清楚这两点，往往也就无法发挥绩效管理的真正价值。有些小伙伴们经常会认为，绩效考核等同于绩效管理，有些企业甚至盲目地把绩效考核当作绩效管理，这样不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会让员工对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。下面一文详细给大家列点介绍绩效考核与绩效管理主... 职能部门的薪酬设计是很多企业的一个痛点！很多企业年终发奖金像过鬼门关，给谁多了也不好，给谁少了也不好。为什么会有这么大的难处呢？因为很多企业是在按照自己的想法去定年终奖，而不是按照制度设计来定年终奖。所以，就会产生员工拿了钱还怨声载道，老板分了钱还被员工骂，何苦呢？销售团队的年终奖比较简单一些，根据他对业绩的贡献程度定目标，发奖金：奖旅游，奖汽车，奖洋房。但如果是职能部门，好像过去似乎寻找不... 公司一直以来都有年终全员调薪的传统，由于疫情原因业绩大幅下滑，并未完成年度预定目标，老板又希望能够给到大家激励，面对这种情况，HR该如何设计调薪方案呢？针对调薪覆盖人群、调薪幅度等具体内容又该如何确定？这个问题很有趣，问出这个问题的企业，也很有趣。所以，懒惰如我，也有了答题的冲动。其实，对于企业来说，遇到市场大环境的变化，造成生意惨淡的现象，是常有的事。但是如何看待这种大环境的影响，如何在惨... 在我过去十几年的人力资源从业经历中，经常会遇到这样的情况，那些嘴上喊着要辞职，抱怨公司这不好那不好的人，却一直赖着没离开；而那些平时表面平静，毫无怨言的员工，有一天突然说要走，毫无征兆但态度坚决。为什么喊着辞职的人没走，一声不吭的人却突然离开了？原因通常有这么几点：01、喊着辞职却一直没走的人通常能力都比较弱我有个来访者，在一家建筑公司做办公室行政，她嚷嚷了好多年，如果公司不给她升职加薪，她... 你知道什么是“自我效能感”吗？为何开始流行自我效能感？在社会和经济的不断变化中，员工的需求也在不断发生变化，从最早的“寻求铁饭碗”到“寻找优质的工作”，再到寻找“优质的企业”，总结来看就是很多员工从最开始的物质需求、福利需求慢慢转变成为如何让自己变成更优秀的人，再到后来如何才能体现自我价值，所以说员工是在不断的变化。而这种员工的变化也符合心理学中“马斯洛主义”的需求，当一位员工的物质生活、岗... 于大多数中小企业来讲，绩效管理实际上发挥的是仅仅是考核功能。用绩效完成指标评估员工是否完成了工作任务，并以此为依据对员工奖惩。像这样“简化后”的绩效管理自然会让员工认为绩效考核就是绩效管理的全部。 但是绩效管理的目的就限于此吗?自然不是。提高员工的绩效能力才是绩效管理的根本目的，这要求企业在计划、辅导、评价、反馈、应用等多个环境围绕这一目的进行设计。这对缺乏绩效设计经验的中小企业而言... 与大企业相比，中小企业往往对于绩效管理体系有更强烈的渴望。相较于大型企业已经相对完善的绩效管理体系，刚度过生存期的中小企业在预期到未来人员与业务的扩张或困境到来时，如何规范地约束员工，让公司继续保持高速增长成为了企业面临的主要问题，此时尚未健全的甚至缺失的绩效管理体系成为了企业绝对的掣肘。 很多中小企业在弥补这一短板时，常常因为缺乏经验，出现很多问题。这些企业在投入... 在企业里，大家会遇到各种各样的管理者，有的脾气相对温和，有的脾气相对暴躁，脾气本身没有好坏之分。01汇报前看“天气”有一类管理者脾气很急，急起来很吓人。很多员工在找领导汇报工作前会私下打听一下领导那里今天“天气”怎么样，有员工认为“晴天”的时候汇报方案容易获得通过，如果是“多云”或“雷电”天气就不要去汇报了，说不定方案通不过还会撞枪口被挑出很多其他问题，最后被臭骂一顿。员工看“天气”有一定道... 靠前：一个企业的标志设计中不应参杂进宗教和文化禁忌的符号元素进来 比如，纳粹、异教等被全世界人民所痛恨的禁忌元素靠前：一个企业的标志设计中不应参杂进宗教和文化禁忌的符号元素进来 比如，纳粹、... 品牌背景： Medspire是一家位于波兰华沙的专注于创新IT科技和医疗健康领域，主要涉及设计和生产自主设备，帮 Medspire是一家位于波兰华沙的专注于创新IT科技和医疗健康领域，主要涉及... 重庆企业VI设计Dutheil & Barbosa（D&B)是一家新成立的商业（务）代理公司，委托专业标识LOGO重庆企业VI设计Dutheil & Barbosa（D&B)是一家新成立的商业（... 品牌背景：百搭是一个年轻时尚的白酒酒吧，中国白酒是一种十分强烈的白酒，被认为是老年人口的白酒，白酒在中国市场被年轻品牌背景：百搭是一个年轻时尚的白酒酒吧，中国白酒是一种十分强烈的白酒，被认为是老... 品牌只有赋予其商业产品才具有品牌价值，而品牌的构成离不开产品、市场、广告、形象、理念等多方面，品牌并不是取品牌只有赋予其商业产品才具有品牌价值，而品牌的构成离不开产品、市场、广告、形象、理念等多... 一眨眼已经是2018年了，回顾过去的一年，南哥在培训经理指南上已经写了35万字，目测是培训界原创文字多的老师。回顾过去，展望未来，在写2018年的靠前篇文章，有一句话我觉得写得特别好：并不所... 如果把规划企业培训“年历”比作一趟旅程，那么从整理行囊开始，就应该以终目标为灯塔，循序渐进，为后续的培训开发打下坚实的基础。培训开发是一项系统性和复杂性程度都相对较高的工作，而做好该工作的前... 为了让业务部门管理人员能够清晰判断工作中的问题，是否可通过培训有效解决，并设计出学员“愿意学、学得会、用得上”的培训课程，山东XX酒店集团启动了“管理人员培训方法应用”的培训项目。提升学员对培... 冲着标题靠前时间点进来的同学，我想大家心里都有一个共同的痛：培训，产生不了想要的结果。不管是作为安排培训的培训经理，还是接受培训的学员，大家的时间和精力都付出了，却得不到应有的结果。扎心啊。想知... 要让培训更好地帮助学员解决问题，且将讲解内容转化为实战，就应该在知识的应用方面多下功夫，而运用教学案例是较好的选择之一。案例往往出现在所有知识的实践应用中，我们可以提炼并编写工作中的应用场景，... 在培训过程中，我们总会遇到以下困惑：“怎么才能激发学员的学习欲望?“、“如何才能更好与学员进行互动?”、“为什么学员总记不住我曾讲过的内容呢?”追溯成人的学习原理，其中“三一定律：激发动机-改... |
