让绩效简单有效

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● 撰稿  |  Miya-ho       ●指导  | 辰阳RENOVATION一、5WHY分析法1、什么是5WHY分析法?所谓5why分析法,又称“5问法”,也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问,以追究其根本原因。5why法的关键所在:鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱,从结果着手,沿着因果关系链条,顺藤摸瓜,直至找出原有问题的根本原因。2、5WHY分析法的运...

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      与大企业相比,中小企业往往对于绩效管理体系有更强烈的渴望。相较于大型企业已经相对完善的绩效管理体系,刚度过生存期的中小企业在预期到未来人员与业务的扩张或困境到来时,如何规范地约束员工,让公司继续保持高速增长成为了企业面临的主要问题,此时尚未健全的甚至缺失的绩效管理体系成为了企业绝对的掣肘。       很多中小企业在弥补这一短板时,常常因为缺乏经验,出现很多问题。这些企业在投入...

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不少人会误以为绩效考核就等于绩效管理,实际上,绩效考核只是绩效管理中的一部分,两者之间既有区别也有联系,如果没有弄清楚这两点,往往也就无法发挥绩效管理的真正价值。有些小伙伴们经常会认为,绩效考核等同于绩效管理,有些企业甚至盲目地把绩效考核当作绩效管理,这样不但使绩效考核的作用大打折扣,而且也会让员工对绩效管理产生抵触情绪,无法体现绩效管理的价值。下面一文详细给大家列点介绍绩效考核与绩效管理主...


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本课程从我公司10年来数万名员工管理经验中提炼而来,经专家团队对上千个真实案例进行分析,由实战经验丰富的老师主讲,帮助企业有效识别风险、预防风险、管控风险。
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把绩效管理定位到完成公司业绩和使命的高度很多公司一说到绩效就会本能地反应
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工作上经常遇到这些问题:岗位工作职责定义不清晰,人员配置不合理,人才浪费,缺乏人才队伍,没有形成人才梯队,人
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那样,公司在选择绩效考核指标时,应当要注意什么问题?02各种各样率类指标如:利润率、流动率、立即率、目标完成率、投诉量例:某公司销售负责人的考评指标,选择了:销售业绩目标完成率、利润率、离职率、顾客投诉量、成本率
需要吸引住人才添加,就得先清晰人才注重哪些:基本薪资基本薪资是依据员工所负责或完成工作中自身或员工所具有的完成工作任务的专业技能向员工收取的酬劳,相对性相对稳定,是一般员工的重要收益,因此也决定了生活水准高低。
1、处理精英团队、资源总体目标,相符的难题彼得德鲁克曾经说过:管理自身并不是目地,反而是为企业发展造就业绩考核的人体器官。说得再直接一点,管理就是为了处理好管理者、被管理者,及其资源间的协调关系,以达到目标、达到业绩考核的一个过程。
正是他们不同的行为模式把他们区分成了不同的两个阵营,共有9种行为模式:①积极主动地做事(Initiative)②持续构建知识网络(Network)③做好自我管理(Self-Management)④从多角度看问题(Perpespective)⑤跟随团队主管完成工作(Followship)⑥发挥自己的影响力领导他人(Leadership)⑦同团队成员一起合作(Teamwork)⑧善于处理冲突和关...
针对团队的英文翻译“Team”,有一个新的解释:T——target,总体目标;从团队Team所衍生出的这四个英语单词,本身就是团队管理方面所需要考虑到的,都是每一个团队领导及成员所需要意识到了的四个“力”:【推动力】团队推动力,本身就是给团队一个target(总体目标),给团队里的每一个成员一个target。
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很多人都会说,老板是奥委会主席,裁判员是人力资源部,这就是误区。所以,运动员是员工,裁判员应该是各级管理者,奥委会主席当然是老板,人力资源部是奥委会工作人员。如果运动员不上场,裁判员不到位,奥委会主席宣布一下开始就走了,而奥委会工作人员在里面忙前忙后,在那里宣布“中国队金牌”、“美国队银牌”,是不是感觉特别好笑呀?
与花时间争论的团队不同的是,那些避免争论的团队事实上不得不反复提出同样的问题,但还是无法解决。在团队协作中,逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候,不能够及时给予提醒。团队成员逃避责任主要是因为不愿在指出别人不妥的行为之后,造成人际关系上的紧张,或者他们倾向于有意避免不快的谈话。
【嘻嘻,面上还是要绷住】考核时李小男绩效结果:C评价:有待改进【......】绩效管理是一个持续的过程,过程与结果应基本保持一致,发现问题平常就要指出,在考核结果沟通时,不应该有“惊吓”存在喔~02“鱼的记忆”主管嗯...他这周状态不好,没什么产出。
二是绩效考核工作不细不实,缺乏绩效反馈的基础;绩效管理是企业管理的核心,客观上,要求绩效管理工作围绕业务、服务业务,要求从事绩效管理的相关部门和工作人员熟悉业务、洞察业务。实践中,通常由人力资源部、计划经营部或财务部负责绩效管理工作,原则上,组织绩效管理应该由主管战略与规划的部门负责,个体绩效管理通常由人力资源部负责。
企业发展,本质就是把企业的目标、个人的目标变成所有人的目标,大家朝着一个方向去努力,人心齐,泰山移,越来越好。华为早年确定了“世界一流通讯设备供应商”的目标,为了实现这一目标,确定了六大子目标“人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长”。
要把指标当路标,指标就是指挥棒,好的指标,要实现指哪打哪,比如华为要实现“为顾客提供高质量的产品”的目标,就确定了如下指标。产品价格的竞争力;维修价值的竞争力;维修价值的竞争力;
绩效领导力,不单单是为了绩效实现而提升领导力。真正的绩效领导力,应该是通过领导力,让所有的人能够达成绩效,简单些,能打胜仗,是将军的天职。好的管理者,都是要从绩效考核走向绩效赋能。
这里给出一些我们的体会和建议,希望对管理者们有所启发:01用人所长员工绩效不好,管理者常常从员工身上找原因,其实,应该反省一下自己在人员的使用上是不是存在问题,有没有用其所长。任何一家企业,不管是行业领袖还是新建的小型公司,都需要对自己的员工不断培训,因为通过培训可以改善员工的绩效,进而改善部门和整个组织的绩效。
绩效目标设置要全面的双向沟通贯彻始终,依据员工准备度挑选适度的交流方式,保证足够的双向沟通,得到员工的独立承诺,提高员工对目标的认识,并增强责任感。由此可见,绩效计划并不是员工本人的事,并不是管理人员本人的事,是管理层和员工中间的事,这里边其实也有一个“皮格玛利翁效用”,也就是说对员工有更高的期待值,更多激励,更多激起,会使员工可以想要去追寻更高的绩效目标,即反馈调节。
没有沟通那就不是绩效管理,是负责人辅导员工一同完成目标的一个重要方法,目的就是为了想让员工要跳出来困惑和担心,紧紧抓住业绩考核的实质,因此占50%的时间也/时间精力。
●写稿|Miya-ho●具体指导|股神巴菲特牛绩效反馈都是经过准备工作后,就考核结论向员工零距离意见反馈,基本内容肯定成绩、指出不足及整改措施、一同制定下一步总体目标/方案及其业绩考核投诉等。针对低效绩者想要进入低业绩考核员工的管理流程。
这种支配权大部分讲的是业绩考核表现的反馈意见——其实就是鼓励的前提。当业绩考核表现不符高管预估时,员工有权尽早获得反馈意见推迟传递有关欠佳表现的反馈意见,不但会让员工一无所得,还会继续赔上一切。次之,业绩考核表现不良员工不仅仅是惟一受影响的人群,终究别的员工并不是隔离在真空里工作中。
比如,一个企业的绩效管理理念是“双赢”,“让领导者高发展潜力的工作人员迅速发展”,那么这样的企业的绩效管理呈现出来的情况就会成为让每一个员工大量参加,开展目标的共识,员工的主人公使命感比较强,双向沟通,受权更充分,自己奖励金和组织绩效关联系数更高一些。
●写稿|Miya-ho●具体指导|股神巴菲特牛敬业度这词如今企业当中早已谈得不少了,敬业度是一种员工看待工作状态,高度敬业的员工喜爱工作,善于自身创建挑战的总体目标,关于新的工作行业有求知欲和学习能力,善于与别人合作,主动地做事,绝不妥协地高标准高质量地做好工作。
大家会主动追求完美更多的担当和趣味性目标,管理人员仅有激励与支持员工,才能获得最好的工作销售业绩。下面大伙儿然后把你的手臂往上尽可能进行,展现Y字型,大伙儿感受到了什么?在这样的Y型状态下,员工会自主设定趣味性目标,自我驱动,自我约束,自律意识,员工需要更多激励、奖赏、收益,但更少处罚。
●写稿|Miya-ho●具体指导|股神巴菲特牛李某是某企业市场销售部门负责人,该单位有10多位员工,在其中不仅有业务员还有管理者。具体方法是:依据员工的具体主要表现给打分,每一个员工最大分成100分,上级领导打分所占比例30%,朋友打分所占比例70%。
2、企业制度管理(尤其是工作要求、奖罚制度与薪酬管理制度不断完善)。并没有工作要求,数据信息不容易收集,则指标值不可以量化分析,而没有竞争力的薪资,实施绩效管理最后仅仅舍本逐末,并没有奖罚制度或是管理者素养不太高,制度执行不到位,则绩效管理就很容易迈向流于形式。
但空有方式和技巧还远远不够,管理工作人员尤其是管理层要懂得管理、懂得人性。【首先懂得管理】绩效管理是管理工作人员整体实力的考量,这是管理的一种手段,是建立在管理的基础上,又比一般的管理难度比较大,不明白管理,无法搞好绩效管理。
为什么会将绩效管理做成了绩效考核?主要原因就在于:管理人员的畏难情绪与怕得罪人,正如GE的前CEO杰克·韦尔奇所说:没有人愿意把人分成三六九等,如果你认为这很容易,你就不配做一个职业经理人,这说明你不通人性;
生产型岗位科学的量化管理,需要遵循以下五条原则:【工时定额化】对工人提出科学的操作方法,以便有效利用工时,提高工效,研究工人工作时动作的合理性,去掉多余的动作,改善必要的动作,并规定完成每一个单位操作的时间,制定出劳动时间定额。
【避嫌原则】为了保证绩效数据的真实性、客观性、公平性,应尽力避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门,打个比方,考核技术部的工艺准确性、质量合格率等,数据可由生产车间、生产计划部、品管部门提供,而不应由技术部门自身统计提供,当然,也不排除作为参考的可能性和必要性。
【其次】如果通过调查,明确部门职责的确不清楚,目标不明确,那么可以开始着手进行部门KPI的确定。这个方法分为三个步骤:第一步进行鱼骨图分析,寻找企业成功的关键要素,即确定企业KPI维度,明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标。
一天,诊所里来了两只兔子,其中一只小兔子捂着嘴巴直喊痛。青蛙一猜小兔子准是牙疼,一问果然如此。青蛙又追问小兔子为什么牙痛。小兔子想了半天,嘟嘟囔囔的才说可能是自己啃了木头的原因。小兔子牙痛,是因为它还不适应磨牙,你只要给它点止痛药就可以了,你让他不要磨牙,那不是害了他吗?
第一个,深度思考,厘清问题每一个团队的管理者都是团队的大脑和指挥官,如果主帅不知道方向在哪里,没有自己的思考,那么团队自然找不到方向。第三个,在业务端口,找到解决问题的方法1跟老板沟通达成共识后,我们要找出解决问题的方法。
生活中是这样,在绩效改进的过程中更是如此。当我们看到某个员工在某个时间没有把某件事做好的时候,我们的第一反应可能是:哦,他不会做!当我们看到某个员工在某个时间没有把某件事做好的时候,我们的第一反应可能是:哦,他不会做!
”所以,在设置底薪与绩效工资的组成比例时,建议企业要依据行业、岗位的特性进行设置,一定要找到“痛点”,唯有找到被考核者的“痛点”,才能引起被考核者的关注,才会产生一定的效果。盈杉绩效好课上线杨梅老师  专注上市企业薪酬绩效体系设计9年《手把手教你学会绩效管理全流程》带你走出绩效管理误区,做到成竹在胸打造企业持续盈利系统抖音扫码  进入店铺12节线上实操视频课程,仅售398元现在抢购,即送3个...
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《西游记》是一部大家都耳熟能详的古典文学作品,这里试从组织的角度来分析这个特殊的团队。我们可将唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧四人团队视为西天取经公司,在这个公司中,唐僧是主要负责人,决定取经的行程,是战略目标的决策者,可以说是这个公司的董事长;
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【定分享】绩效管理与员工收入、晋升挂钩,企业获得利润员工获得更多的报酬与荣誉。卓越的绩效管理=定指标 定计划 定分享【定指标】经营方向要承接战略、 响应客户,而且要做到上下级双向沟通,写出关键绩效指标。
人力资源部很变态哦,下季度开始搞什么全员绩效考核,每个人都要在原来的工资里划出30%作为绩效工资。我们必须要清楚地认识到:绩效考核不等于绩效管理,绩效考核也不等于扣工资。
结果它跑去找老鼠商量,说咱俩达成一个协议:“你每天8点的时候在洞口出现,我就跑过来咬住你的脖子,但是我不吃你,我咬着你到主人那儿转一圈,我还把你放回去。作为大花猫的主人,要想改变这种情况,应该制定一个符合实际,可衡量的指标。
近期商务部连续三次工作严重失误,总经理非常生气,要求人力资源部通过绩效考核,扣发商务部人员当月的绩效工资,开除不胜任的商务人员。案例分析本案例中,由于公司对商务部门的定位不清晰,商务部连续三次工作严重失误,总经理要求通过绩效考核,扣发商务部人员当月的绩效工资,要开除不胜任的商务人员。
为保证计划的实行,乃至将其写进了企业《人员培训制度》中,并作出明文规定:培训中心由总公司主管监管,各相关部门责任者立即承担。培训中心审批、归纳,与此同时制定更详尽、更高級其他学习培训计划;战争里都注重“天和、地利人和、人和”,员工绩效改善计划的执行也必须获得众多网络资源的适用,包含里面的和外界的,而这种自然资源的得到立即来自企业管理人员(立即领导)的辅导和协助。
每个组织都始终面临“得过且过”的诱惑。绩效并不是每一枪都正中靶心——那只是马戏团里的一种表演,只能持续那么几分钟。这两种人都是“有绩效的人才”,都应该予以肯定,虽然他们的绩效看起来截然不同。
下面的问话方式是有些管理者经常用到的:•你为什么没有完成?下面的赋能式问题可以供管理者参考。管理者以开放、学习的心态对员工提出这类问题,实质就是一个赋能的过程。管理者以开放、学习的心态对员工提出这类问题,实质就是一个赋能的过程。
原来拉面师傅在每碗里面多加了几片牛肉,这样每碗牛肉面的成本越来越高,利润却越来越少。就这个小小牛肉面的故事,却反映出了一个小企业管理中的种种问题。首先根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额,大师傅的工资还是按照销售量提成,但是前提是月度的材料消耗不得偏离定额太多,例如允许波动幅度为20%,否则只有基本工资。
员工进办公室后,在一天中他必须完成许多项工作;此时,他得为工作清单上的优先顺序伤脑筋。说不定员工本身认为第8项任务才是最重要的,应该要先处理才不会阻碍其他部门的工作进度。
企业绩效考核也一样,不能将考核指标面面俱到,什么都想考虑进来,结果可能是什么都没考量到位。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。
美国加利福尼亚大学的学者做过这样一个实验:把6只猴子分别关在3间空房子里,每间2只,房子里分别放着一定数量的食物,但放的位置高度不一样,第一间房子的食物放在地上,第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上,第三间房子的食物悬挂在房顶。
企业在做绩效管理工作时,最难的工作之一莫过于给员工设计绩效考核指标,绩效考核指标设计的不合理,规不规范将极大影响我们企业的相关绩效管理工作。对于企业来说,最好建立绩效考核指标库指标库里的指标可以根据实际工作经营的需要进行新增、删除、修改,这样我们在制订绩效考核方案时,可以直接从指标库中来筛选指标,然后调配权重,这样我们的工作会更加的系统!
销售部负责人老孙拿到人力资源部送来的《年终考评表》后却不知怎么办,该表格主要包括对员工工作业绩和工作态度的评价,其中工作业绩评价总共分为三级,主要是“A级=超额完成工作任务;由于去年一年来公司组织架构多次调整等原因,销售部人员经常变化,老孙并没有将员工的业绩目标确定下来。
公司各级经理和员工对这种绩效考核方法都很有意见,其中有些职能部门如财务部门每年都为此煞费苦心。财务经理实在没办法只好把孙雪报上去,孙雪为了财务部的强制离散指标成了考核的“牺牲品”。需要特别注意的是,财务部门的绩效考评方案相比其他部门要求更高,作为财务部门经理必须做好任职资格和岗位说明书,在实践中要紧密结合岗位职责的要求进行考核,日常工作中财务部经理要注意积累考核证据,考核结果要和绩效工资挂钩...
这些人是否要按照原先的《公司绩效考核方案》降薪?【问题3】如何对考核成绩排序在后的人员落实处罚措施:对于考核在末位的员工降职和降薪无疑会伤害到像他们一样认真工作的人,但是不落实则容易破坏考核制度的严肃性和连续性。
G公司销售部郑总在公司管理方面一向比较强势,最近该公司实施了绩效考核管理,郑总根据经验把销售目标细分给本部门各销售员,其中不仅包括个人年度目标,还包括季度目标,但是基层的销售人员对此情况不了解。
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某公司是一家拥有1000多名员工的煤矿企业,鉴于该煤矿过去一年安全生产,无事故发生,上级主管部门特地发放50万元奖金奖励该矿在安全与生产中作出贡献的广大员工。奖金分配方案产生负向激励的原因•安全奖金的分配按行政级别,无法得到广大基层矿工认同。
新的方案将销售部门按销售区域划分,同一个区域的业务员既可以卖大型IT设备,也可以卖小型IT设备。后来该公司对销售部进行组织结构调整,将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二,建立了大型项目和小型项目两个销售团队,他们有各自的主攻方向和潜在客户群。
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反之,负面反馈是管理人员与员工沟通之后,指出员工的不足之处,促使员工正视问题,积极改进,提升绩效。所以,在这个时候不能掺杂太多个人主观情绪,否则,只能导致管理人员与员工的关系恶化。最后,管理人员要与员工一起确定改进内容和下一步努力的方向。
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绩效改进作为一个识别问题解决问题的系统工具,在熟练掌握后,可以有效应用在与业务对话过程中,而不是隔靴搔痒的进行浅层次的沟通互动。
● 撰稿  |  Miya-ho       ●指导  | 辰阳RENOVATION一、5WHY分析法1、什么是5WHY分析法?所谓5why分析法,又称“5问法”,也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问,以追究其根本原因。5why法的关键所在:鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱,从结果着手,沿着因果关系链条,顺藤摸瓜,直至找出原有问题的根本原因。2、5WHY分析法的运...
绩效改进的内容1.发展项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的方面。这些有待发展的项目可能是现在水平不足的项目,也可能是现在水平尚可但工作有更高要求的项目。一个人需要改善和提高的项目可能很多,但不可能在短短的半年或一年时间内全面得到改善和提高,所以在员工绩效改进计划中应选择那些最为迫切需要改进且易改进的项目。2.发展...
● 撰稿  |  Miya-ho        ●指导  | 辰阳    GROW 法则是优化绩效辅导的常用工具,它包括四部分:G(goal,目标)、R(reality,现实)、O(options,选择)、W(will,决心)。GROW法则能帮助员工认识自己的能力,找到完成目标的方法,最终帮助员工更快速度地成长。何为GROW法则?GROW法则的第一个环节是建立目标      该目标包括最终目...
在企业制定年度目标时,我们会依据企业的关键成功因素提炼出关键考核指标,有些指标可能周期比较长,是年度的指标,但是在日常考核过程中,不同部门与岗位在设计指标时如果一年考核一次可能时间过长,需要通过阶段考核过程指标来促进结果指标的完成,避免年度抓瞎。举个例子,人力资源部有一项指标,要求12月底要招聘10名员工正式入岗,如果这个指标...
在考核的过程中,究竟应该考核过程指标还是结果指标?大多数同学都说应该考核结果指标。考核结果指标固然没有错,但你会发现,如果对每个人都考核结果指标好像不是很现实,并且结果指标和过程指标有时候确实不那么容易能分清楚。某个指标对某个岗位的员工来说是过程指标,对另一个人来说就是结果指标。所以对某些人应该考核结果,对另外一些人又应该考核过程。超长期的结果指标要进行过程分解北京在2008年举办奥运会,...
让绩效简单、有效● 撰稿  |  Miya-ho       ● 指导  | 辰阳绩效分析报告是在特定的周期内,通过横向、纵向对比,发现问题,找出原因,为人力资源及各级部门在绩效结果达成、绩效考评偏差等各环节提供专业意见,确保绩效管理工作可以公平、公正、高效执行。下面,我就给大家展示一个模板,来带你了解季度分析报告应该如何做。-END-更多精彩内容扫码关注我们
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素,制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证,因此也成为建立绩效考核体系的中心环节,也同时成为企业领导们最关注的问题。下面本文就来谈一下绩效考核指标制定的流程。方法/步骤   一、工作分析(岗位分析)  根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方...
绩效管理≠绩效考核1)高层:做正确的事,中层:正确的做事;基层:把事做正确;2)绩效管理仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。绩效管理关注的是怎样实现员工的目标,而不是关注评价;3)绩效考核更侧重于区分好坏优劣、评价,绩效考核是人力资源程序,而绩效管理是管理程序。不同规模企业的绩效定位1)大企:注重全局思维、绩效系统,实现整体与局部均衡的多系统自动运行;2)中企:注重绩效文化建设,着手打造...
稳定、动员,这两个词是绩效动员大会的关键词。绩效文化和管理体系,对每一家企业来说都非常重要。无论是华为的“狼性文化”,还是阿里的“三板斧”,背后都是绩效管理体系在运作,发挥着驱动人性,提高人效的重要作用,最终实现人企双赢。因为绩效管理的目的,就是在追求企业利益的最大化的过程中,通过管理的手段,最大化的激励员工为企业创造价值。但在实际推行绩效的过程中,许多企业不知道如何搭建真正有效的绩效管理体...
目前许多企业,尤其是一些民营企业,绩效考核都只是走走形式,或者是成为一种摆设,难以达到自己所设想的绩效考核效果。那么,绩效考核会沦为一种形式的问题究竟问题出现在哪里?1、过分扩大绩效考核的作用绩效考核的主要目的是什么?有两点:一是调动大家的积极性,一是合理进行薪酬分配。很多的企业,把绩效考核的作用进行了无限的放大,把绩效考核上升到企业的战略高度去对待,过分夸大绩效考核的作用,不利于企业健康发...
同过前两节的内容,我们知道影响绩效落地的主要障碍有三个:认知障碍、管理障碍、技术障碍。今天我们接上一节的内容,来给大家讲一讲最后一个障碍,技术障碍。 1. 为了考核而考核,指标制定不合理不少企业只是为了考核而考核,在制定指标时随意性比较大,制定指标主要是根据自己的主管判断甚至是喜好来进行,这样的指标就没有企业战略指导意义,不能有效的支撑企业战略,对我们战略目标的达成就没有任何帮助。2. 考核...
通过前期的数据调研,我们发现,有70% 的人力资源小伙伴反馈几大模块中“绩效管理”最为头疼,为什么头疼呢?因为员工反感,不配合;老板也觉得没有效果,浪费时间和成本;人力资源的小伙伴也觉得很委屈。那么我们今天就来给大家剖析一下,为什么许多企业的绩效无法落地?一般来讲,绩效落地的主要障碍有三个:认知障碍、管理障碍、技术障碍。今天我们接上一节的内容,来给大家讲一讲管理障碍。 1.高层不参与制定目标...
坦白地讲,很多企业的绩效管理都是在天上飞,根本无法落地。我之前接触过的一家企业是这样的:最早采用目标管理,后来又改成KPI考核;搞了一段时间,感觉不怎么样,去学习华为的PBC;中间又听人说积分制不错,又导入积分制管理;最近又在推OKR。其实,无论采用什么方法,我想,他们绩效最终都无法落地。 为什么很多公司绩效无法落地呢?大部分企业无“地”可落,因为地上全是障碍,不扫清这些障碍,绩效落地是不太...
所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效管理的意义1、绩效管理能够有效推进企业战略目标实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结台,提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程是企业实施战略管理的重要载体。2、绩效管理能...
每个员工的考核成绩都很好,都是90分以上,但是企业的业绩却下降了,这是为什么?不是说考核的根本目的改善员工的绩效,进而改善企业的绩效吗?为什么会出现相反的现象?是绩效这个工具不好?还是我们的操作出了问题?”这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题,也是困惑企业管理者的难点。到底该如何看待绩效考核?为什么员工的考核成绩都很好,而企业的业绩却下降了呢?一、原因...
多数企业都在实行薪酬保密制,甚至部分措施严厉的公司会将“禁止员工讨论薪酬”之类的条例写入薪酬制度中,并对此类行为实行惩处。但薪酬保密制度一直存在着无法避免的问题:即使公司的保密制度十分严厉,员工仍会相互打听各自的薪酬水平。保密制度的存在似乎与员工的个人期望形成了矛盾,也造成了员工对企业的不信任等诸多问题。那么企业员工薪酬是公开好,还是保密更好关于薪酬保密的做法有很多争议。根据传统的智慧,薪酬...
      很多企业在实施绩效管理时,形成“绩效指标代替管理”的问题。这一问题的本质是:公司重视绩效考核结果,但却忽略了绩效管理实施中的过程管理,管理者没有去思考考核指标是否合理、考核过程如何辅导、考核后如何改善与提升等问题,这也是多数公司绩效管理做不好的原因之一。       要想改变这种情况,提高绩效管理效果,我们就必须回到如何进行绩效过程管理这一轨道上,审视、改善公司内部绩效过程管理...
绩效目标体系是绩效管理的起始,也是核心,有着公司战略目标的承接与落地的关键作用。良好的绩效目标体系可以使企业的战略、运营和谐统一,有机的联动企业各个环节,最终使企业的战略目标得以实现。但组织目标的落地实施是一件复杂的工作,在实际操作过程中容易出现各类难以预期的问题。       为了帮助各企业实现绩效目标的有效落地实施,奇绩云团队在此总结出绩效目标落地的关键点与注意事项。一、组织目标落地有哪...
首先,我们需要了解绩效管理的概念:各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,其目的在于持续提升个人、部门和组织的绩效。曾有人总结归纳过,绩效管理就是一个管理层和员工持续沟通的过程。在这个过程中,经理和员工就绩效目标达成一致。一般而言,在进行系统化、科学化的绩效管理培训之前,我们必须先做好下面的工作:1、明确企...
本课程从企业实际经营出发,借助战略定位、目标架构、数据经营、薪酬绩效、循环改进五大系统,帮助企业构建一套科学完善的绩效管理体系,打造企业持续盈利系统!
不少人会误以为绩效考核就等于绩效管理,实际上,绩效考核只是绩效管理中的一部分,两者之间既有区别也有联系,如果没有弄清楚这两点,往往也就无法发挥绩效管理的真正价值。有些小伙伴们经常会认为,绩效考核等同于绩效管理,有些企业甚至盲目地把绩效考核当作绩效管理,这样不但使绩效考核的作用大打折扣,而且也会让员工对绩效管理产生抵触情绪,无法体现绩效管理的价值。下面一文详细给大家列点介绍绩效考核与绩效管理主...
职能部门的薪酬设计是很多企业的一个痛点!很多企业年终发奖金像过鬼门关,给谁多了也不好,给谁少了也不好。为什么会有这么大的难处呢?因为很多企业是在按照自己的想法去定年终奖,而不是按照制度设计来定年终奖。所以,就会产生员工拿了钱还怨声载道,老板分了钱还被员工骂,何苦呢?销售团队的年终奖比较简单一些,根据他对业绩的贡献程度定目标,发奖金:奖旅游,奖汽车,奖洋房。但如果是职能部门,好像过去似乎寻找不...
公司一直以来都有年终全员调薪的传统,由于疫情原因业绩大幅下滑,并未完成年度预定目标,老板又希望能够给到大家激励,面对这种情况,HR该如何设计调薪方案呢?针对调薪覆盖人群、调薪幅度等具体内容又该如何确定?这个问题很有趣,问出这个问题的企业,也很有趣。所以,懒惰如我,也有了答题的冲动。其实,对于企业来说,遇到市场大环境的变化,造成生意惨淡的现象,是常有的事。但是如何看待这种大环境的影响,如何在惨...
在我过去十几年的人力资源从业经历中,经常会遇到这样的情况,那些嘴上喊着要辞职,抱怨公司这不好那不好的人,却一直赖着没离开;而那些平时表面平静,毫无怨言的员工,有一天突然说要走,毫无征兆但态度坚决。为什么喊着辞职的人没走,一声不吭的人却突然离开了?原因通常有这么几点:01、喊着辞职却一直没走的人通常能力都比较弱我有个来访者,在一家建筑公司做办公室行政,她嚷嚷了好多年,如果公司不给她升职加薪,她...
你知道什么是“自我效能感”吗?为何开始流行自我效能感?在社会和经济的不断变化中,员工的需求也在不断发生变化,从最早的“寻求铁饭碗”到“寻找优质的工作”,再到寻找“优质的企业”,总结来看就是很多员工从最开始的物质需求、福利需求慢慢转变成为如何让自己变成更优秀的人,再到后来如何才能体现自我价值,所以说员工是在不断的变化。而这种员工的变化也符合心理学中“马斯洛主义”的需求,当一位员工的物质生活、岗...
  于大多数中小企业来讲,绩效管理实际上发挥的是仅仅是考核功能。用绩效完成指标评估员工是否完成了工作任务,并以此为依据对员工奖惩。像这样“简化后”的绩效管理自然会让员工认为绩效考核就是绩效管理的全部。  但是绩效管理的目的就限于此吗?自然不是。提高员工的绩效能力才是绩效管理的根本目的,这要求企业在计划、辅导、评价、反馈、应用等多个环境围绕这一目的进行设计。这对缺乏绩效设计经验的中小企业而言...
      与大企业相比,中小企业往往对于绩效管理体系有更强烈的渴望。相较于大型企业已经相对完善的绩效管理体系,刚度过生存期的中小企业在预期到未来人员与业务的扩张或困境到来时,如何规范地约束员工,让公司继续保持高速增长成为了企业面临的主要问题,此时尚未健全的甚至缺失的绩效管理体系成为了企业绝对的掣肘。       很多中小企业在弥补这一短板时,常常因为缺乏经验,出现很多问题。这些企业在投入...
在企业里,大家会遇到各种各样的管理者,有的脾气相对温和,有的脾气相对暴躁,脾气本身没有好坏之分。01汇报前看“天气”有一类管理者脾气很急,急起来很吓人。很多员工在找领导汇报工作前会私下打听一下领导那里今天“天气”怎么样,有员工认为“晴天”的时候汇报方案容易获得通过,如果是“多云”或“雷电”天气就不要去汇报了,说不定方案通不过还会撞枪口被挑出很多其他问题,最后被臭骂一顿。员工看“天气”有一定道...
三面翻广告牌的设计要尽可能实现简洁化,做到别具匠心,从尺寸大小出发,坚持少而精的原则来进行,三面翻广告牌的尺寸大小...
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品牌只有赋予其商业产品才具有品牌价值,而品牌的构成离不开产品、市场、广告、形象、理念等多方面,品牌并不是取品牌只有赋予其商业产品才具有品牌价值,而品牌的构成离不开产品、市场、广告、形象、理念等多...
一眨眼已经是2018年了,回顾过去的一年,南哥在培训经理指南上已经写了35万字,目测是培训界原创文字多的老师。回顾过去,展望未来,在写2018年的靠前篇文章,有一句话我觉得写得特别好:并不所...
如果把规划企业培训“年历”比作一趟旅程,那么从整理行囊开始,就应该以终目标为灯塔,循序渐进,为后续的培训开发打下坚实的基础。培训开发是一项系统性和复杂性程度都相对较高的工作,而做好该工作的前...
为了让业务部门管理人员能够清晰判断工作中的问题,是否可通过培训有效解决,并设计出学员“愿意学、学得会、用得上”的培训课程,山东XX酒店集团启动了“管理人员培训方法应用”的培训项目。提升学员对培...
冲着标题靠前时间点进来的同学,我想大家心里都有一个共同的痛:培训,产生不了想要的结果。不管是作为安排培训的培训经理,还是接受培训的学员,大家的时间和精力都付出了,却得不到应有的结果。扎心啊。想知...
要让培训更好地帮助学员解决问题,且将讲解内容转化为实战,就应该在知识的应用方面多下功夫,而运用教学案例是较好的选择之一。案例往往出现在所有知识的实践应用中,我们可以提炼并编写工作中的应用场景,...
在培训过程中,我们总会遇到以下困惑:“怎么才能激发学员的学习欲望?“、“如何才能更好与学员进行互动?”、“为什么学员总记不住我曾讲过的内容呢?”追溯成人的学习原理,其中“三一定律:激发动机-改...
培训开发是一项系统性和复杂性程度都相对较高的工作,而做好该工作的前提和基础就是有效的培训计划,尤其是年度培训计划。...
企业的生存和发展,从一定意义讲取决于中、高层管理人员的工作能力和管理水平。搞好对这些人员的培训,是实现企业发展的有...
自打我进入这个行业,就不断的听到大咖们讨论这个问题,企业培训到底是不是刚需?有人说是刚需,也有人说不是刚需,十几年...
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