案例分析  |  薪酬激励失效，原因是什么？

K公司是一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，公司成立几年以来销售业绩持续提升，人员规模也迅速扩大到 300 多人。然而，公司的销售队伍在去年出现了动荡，销售人员对现有薪酬明显不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，公司经营业绩开始下滑。

在这种情况下，管理层痛下决心进行改革，责成人力资源部认真调研,为公司量身定制出一套可行的销售人员薪酬激励方案。

新的方案将销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型 IT 设备，也可以卖小型 IT 设备。后来该公司对销售部进行组织结构调整,将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型项目两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。

虽然组织结构进行了调整，但是两个部门的工资奖金方案却没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法看似不偏不倚、非常透明，但是很明显这套方案并没能起到应有的激励作用。

这种分配机制产生不合理现象的原因具体有：

（1）按照惯例，公司销售返点模式一般是一季度一考核。而大型设备销售周期长，这就使得销售人员考核周期很难界定。大型设备销售考核周期过短，公司无法获得利润，从而无从回报销售人员；大型设备销售考核周期过长则对销售人员的激励不足。

（2）大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售提成，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

（3）很多公司对于大型项目一般是团队合作，这是一种比较好的方式。通常由公司总经理、副总经理亲自领导，公司其他部门紧密配合，这种激励方式的关键是要做好奖励方法，即如何将利润分给所有参与项目的人并确定合理的奖金分配原则