管理到底是管什么？理什么？

管理。这词大伙儿一点都很熟悉，可是，什么才是管理？管什么？理什么？则是各不相同，很多人都认为，管理便是“做人做事”和“理事长”，也有人说是“管用”和“理人”，这么理解虽然无错版，但个人认为，这样很抽象化和片面性。记得我第一次看到彼得德鲁克老先生有关管理的认知时，这叫一种震撼人心，就像是被什么击中一样，他说道，管理本质上就是“激起真诚”。“科学合理管理鼻祖”塔罗觉得：“管理便是具体地了解你需要他人做什么，从而使它用最好的办法干好”。那样，对于一个机构而言，究竟是管什么？理什么呀？

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管理模型图

管理实体模型长啥样的？管理实体模型就是指企业为推进其经营目标的组织资源、生产经营活动的总体框架和方法。通俗来讲便是企业管理招数，拥有这个模式，防止重新开始开展探索，管理实体模型的作用是抽象概括管理的观念和架构，在这个思想和框架内创建一系列管理管理体系。

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管理里的“四管”

管理有四大基本上职责，分别为计划、机构、领导及操纵。它们都是管理全过程中不可或缺的因素。不论是企业机构、精英团队、组织或是其他组织方式，都要运用这四大职责来达到机构目标、提升资源开发组织协调各项任务。

1.管住“人”的举动管理最核心的就是对一个人的管理。管人一定要管什么？——思想和行为。人管理最后要严格落实在人思想和行为上，思维决定个人行为，思维决定作为。人思想和行为直接影响到工作效能和工作效率。个人行为遭受观念、专业技能规范的制约。因此，一定要通过职位专业素质、标准化管理、技术培训、查验、具体指导、考评、激励沟通等方法标准和约束人的认知。

2.管住“物”状态物情况分三个方面，一是存有情况、二是安全防护情况、三是账务情况。中国目前许多企业持续推起精益生产成本费观念的学习培训，在其中一个重要原因就是想要顺利实施“物情况”管理，从源头上清除各种消耗。我们应需从制度建设、信息化建设、可视化管理、内部结构审查等多个方面提升物管理。

3.管住“事”得到的结果。企业管理环节中，更为常见的一便是PDCA闭环控制管理法，所有事情应遵循“计划、执行、查验、处理”的一体化闭环控制。管住“事情的结论”，基本而言，便是搞好执行能力，保证“五有五必有”（有工作必定目标、有目标必定计划方案、有计划方案必有策计划、有计划必定查验、有查验必定结论）。在管理过程中，秉着四不放过和PDCA立场的与此同时，擅于运用先进的管理专用工具（如防错改进、QC、A3、8D汇报、审批点评）等方式搞好“事”的管理。

4.管住“钱”效率钱高效率主要体现在两个方面，一是钱要用于该使用的地区。着急用钱的区域必须得评定审查，用掉是多少不是事，花的值不值得才是重点，避免花钱如流水导致不必要的浪费。二是塞住钱的漏洞。企业得有明确的申请流程及权限管理、从企业资金预算管理、采购管理系统、物流管理系统等多个方面必须得有制衡机制、内部控制审计、会计监督，提升“钱”使用和监管管理。

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管理过程的“八理”

一个组织或团队，应对“人、事、物、资、时、效”等管理因素，要理的物品非常多，各个阶段盘根错节，那到底该理什么，做为管理者抓得住根基，不然那你就是累坏也理不太清楚，搞不出成效。

1. 把发展战略理“优”。

   
   

   企业的战略定位和战略发展规划是企业目标和根基，是企业不断、身心健康发展的核心。因此、我们要从企业的发展战略使命和愿景考虑，应用科学与全面的统计分析方法，如SWOT剖析，对企业自已的核心竞争力、缺点、机遇和威胁展开分析，同时将公司的战略与公司的资源、环境因素紧密结合。从而形成企业的战略规划，对策略开展执行与控制。

   
   

   

   
   

2.把目标理“准”。

企业要战略愿景及规划，必须建立起内部结构科学合理、全面的目标管理管理体系。依照中远期和短期开展目标制订，由上而下层层分解，由下而往逐步支撑点，把目标分解到最少模块，贯彻落实到每一个实际作业方面。目标管理的关键在于“精”——把握关键的核心项。而非“多”，目标过多，并不是好事，方言说“眉毛胡子一把抓”，反倒搞得自己手足无措。这儿为大家推荐目标管理的SMART基本原则。

3.把风险理“低”。

企业在经营过程中，会碰到来源于内部和外部的各种风险，潜在的风险包含政策的变化、市场的波动、商品、会计与运营带来的损失。潜在的风险若不及时识别操纵，能给企业产生难以估量，甚至毁灭性损害。因此，应该根据技术标准规定，创建公司的风险防控机制。

4.把规章制度理“通”。

一个健康的企业要法纪，不必礼治，规章制度是最佳的领导干部。规章制度管理远远比人管理严格规范、井然有序和质量。可是，许多企业和管理者不擅长制度建设，将工作要求和标准停留在口头上，时间长了，就会引发法令上政出多门、实行上受到影响。次之，即便有规章制度，都是泛泛而夸，都是基本纲领的句子，根本无法落地式。因此，制度建设应该切实解决好管理体制的“有效、可用”难题。把机制建详细，把连接点理通，这样才可以“有章可循，有法可依”。

5.把职责理“清”。
任何工作都应遵循“职责明确、目标清晰”的八字原则，任何管理工作都应该把责任明确到个人头上，不要交叉负责，否则，大家管大家都不管。明确职责的同时要把目标量化，要有时限和可量化的数字标准，同时，职责要和管理制度、手册、程序有机结合。否则，带来的将是推诿扯皮。通常情况下，推诿扯皮的理由是：不知道该谁干、不知道怎么干、不知道何时干、不知道干到什么程度。

6.把流程理“顺”。
流程一定要跟“权”和“责”结合起来，并和时间目标和绩效考核挂钩，这样才能提高流程效率。很多企业机构设置臃肿、流程与业务不匹配办事拖拉、环节过多审批繁琐、流程不透明，无法监督而效率低下。所以，应通过分级流程图明确责任，必要时可以结合办公自动化系统提高流程速度。

7.把标准理“精”。
作业标准“模板化”是指导员工规范、高效作业的依据，是是员工技能快速均衡较好的方法。生产和管理过程中产生的各种浪费、工作效率低下等问题，与企业缺乏可操作性的作业标准有很大的关系。应按照标准化、精细化、目视化管理的要求，建立简洁、明了、可操作的作业标准。

8.把信息理“畅”。
企业管理过程有三个流：人流、物流和信息流。其中，信息流对数据分析、问题发现、正确决策、过程控制、绩效考核、持续改进起着至关重要的作用。我们应该明确信息需求、信息传递方式及传递渠道，让各级决策者能及时了解有关生产和经营信息。如果有条件，可以通过Mes、ERP等信息系统进行信息流的管理。

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