基于绩效改进的业务对话策略

       ● 撰稿  |  Miya-ho   ●指导  | 辰阳

  一、BP与业务交互的难点与痛点

不懂业务，沟通无门

从BP概念的提出，我们知道是为了去职能化，跳出专业深井，强调贴近业务，以推进业务成效为唯一目的。但往往制约HR转型的就是对业务的理解和参与。

挑毛病，不给解决药

BP也会遇到另外一种常见的情况，被业务说是“站着说话不腰疼“，只知道挑毛病，却给不了解决方法。BP知道问题在哪，但没有有效的解决方法，依然不能与业务进行有效的交互。如何帮助业务leader识别问题，界定问题，解决问题，共同推动业务进展，突破业务瓶颈，BP需要在理解业务的基础上，掌握系统的方法论，有理有据，循序渐进与业务共创解决方案。

业务诊断的方法和工具有很多，而  绩效改进  这一方法论和工具体系，实现的是与业务进行务实性的交互。

二、绩效改进的定义

引用《绩效改进基础》中关于绩效改进的定义：

绩效改进是一套系统的“世界观”和“方法论”：帮助我们面对组织的发展愿景及目标时有系统、有方法、有结果的提升个人与组织的绩效，通过探索改进机会，发现差距原因，选择干预措施，设计解决方案，实施该套方案，巩固实施过程，评估流程结果，改善关键链条等步骤，有效而经济地使结果更趋向于组织目标。简单说就是：运用选择简单有效的工具和方法，改变固有的行为模式，达成组织目标。

绩效改进建立在吉尔伯特的对绩效的定义上：

强调行为的效价比，以此为理论基础，探寻绩效提升的途径；

同时基于吉尔伯特的“行为工程模型”（Behavioral Engineering Model，简称BEM模型）

基于研究表明，影响绩效的因素，更多的在环境因素达到75%，同时就改变难易程度来说是由易到难，改变效果则是由大到小。

所以对于绩效改进更多的关注于环境因素，也就是所谓的「技控」，以「技控」为支点，通过高层管理者【深入】的洞悉差距原因，制定出基层人员简单易懂的【浅出】策略，最终撬动业绩成果。

三、绩效改进的步骤

绩效改进的步骤，与现代医学（循证医学）的治疗理念非常相似，遵循事实证据进行诊断和治疗即：诊断-处方-治疗-复诊。

（一）诊断-探索发现：探索差距，发现原因

作为绩效改进的第一步就是发现问题，明确改进方向，具体分为四个步骤：明确事实、设定目标、界定问题、寻找要因。

1、明确事实

事实是记录的客观存在，不以人的意志为转移，也不以人的感知而变化；事实从自然收集而来，使用观察、实验、记录等测量手段；事实代表了客观，在语言陈述中体现出理性。

2、设定目标

在对绩效现状达成一致认知后，需要明确绩效目标。企业面对的绩效目标一般包括两类：一类是“需要改变”的一类是“需要实现”的，在目标界定是需要遵循SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性、时间限制），在此不做过多赘述。

· 内容制定的目标。

3、界定问题

现状和目标确定后，就可以发现二者之间的差距，这个差距可以分为三个层次：

比如：期中考试，我考了60分，我要在期末考试达到90分，60分就是绩效现状，90分就是绩效目标。期中考试时由于自己粗心丢了10分，那70分就是应有水平，通过1个月努力掌握不会的知识点再提升10分，那80分就是合理水平。

从绩效现状到绩效目标，不要奢望一蹴而就，通过“差距三级跳”逐步缩小。

明确绩效差距后，需要对引起差距背后的绩效问题进行界定和描述，可以从问题实施的难度和对业务结果影响大小两个维度，对绩效问题进行优先级排序：

4、寻找原因

基于已经确定的绩效问题，需要进一步对问题背后的原因进行深入分析，一层一层的剥开问题，除了表面现象外，可能还会看到无关原因、非根本原因、非重要其他原因，直到找到根源所在，并分析绩效差距是如何影响组织的任务、要求和期望，才算是完成了原因分析。常见的误区就是，我们在看到绩效差距时就认为找到了原因，在差距分析后直接进行干预措施的选择制定。完整的原因分析包括：全面罗列、分类补漏、排除无关、挑出重要

（二）处方-选择设计：选择措施，设计方案

通过探索发现，找到了绩效差距和产生差距的原因，我们类比为就医过程中的【诊断】，那么接下来一步设计和开发干预方案就是对症下药，开【处方】，为后续治疗奠定基础。具体分为四个步骤：选出干预措施、设置先导性指标、识别出里程碑、拟定策略报告。

1、选出干预措施

基于造成绩效差距的原因可能不止一种，干预措施会以集合的形式出现，在选择干预措施时，要遵循：需要性、适当性、可行性、经济性、接受性。

2、设置先导性指标

先导指标：是经济学中的概念，预测市场未来趋势的经济指标，在绩效改进中是在达到最终目标的过程中，阶段性的行为目标和行为结果，并对最终目标结果可否实现有一定预测作用。通常通过三步设置先导指标：确定公式、要素分解、确认检验；

3、识别出里程碑

在干预方案设计时，需要设置重要的项目检核节点，以确保方案实施的可控性。对于里程碑的设计，需要具备：简单性、可测量、一致性

简单性：对于项目的利益相关者，里程碑是简单易懂的；

可测量：里程碑的目标必须可以达到，并且是可测量的；

一致性：利息相关者应对里程碑的目标、标准、时间达成一致；

4、拟定策略报告

干预方案设计中的策略报告是一份“给利益相关者的关于缩小过去、现在和未来的绩效差距方案的有说服力的报告”，也可以使用“商业计划书”进行替代。

（三）治疗-实施巩固：推动实施，巩固成果

“四位合一”实施模型-建立组织、跟踪测量、约束自我、获得关注

绩效改进的实施就是变革管理，如何做好变革管理，遵循如下几点：

1、说服相关人员参与变革

· 第一步：向员工介绍问题或形势的背景情况

· 第二步：向他们描述需要做什么去解决问题或处理当前形势；

· 第三步：具体描述对此变革活动的合作会给组织和个人带来什么；

· 第四步：描述如果不对问题或当前形势采取行动会产生什么后果；

· 第五步：争得他们对现实变革、解决问题和处理现状的支持和帮助；

· 第六步：制定具体的可测量可追踪的绩效改进目标和完成这些目标的里程碑

· 第七步：持续沟通绩效改进活动的价值，随时向组织、部门和个人反馈。

2、管理关键人员

· 重要岗位人员

· 贡献大的人员

· 有影响力的人员

3、树立角色模范（角色模范应具备：方向性、群众性、可复制性）

· 价值导向功能

· 行为暗示功能

· 情感激励功能

4、采取适度的激励机制

5、建立培训制度进行能力培养

PS:实施的阻力和原因

个人层面阻力（个性心理、经济利益）

· 员工不明变革意义，对变革的发动者缺乏信心

· 员工对变革的后果不确定

· 员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己的一种威胁

· 变革影响了员工的个人利益，员工在个人利益和整体利益上难以取舍

组织层面（主要来自员工群体的阻力）

· 原有群体利益和地位被撼动

· 原有群体的工作习惯被打破

（四）复诊-评估改善：评估效果，改善不足

很多时候评估被认为是项目最后的一个流程，是事后聪明，不情愿做，却又不得不做。在绩效改进中，把评估视为一种贯穿项目始终的一种战略。

基于将评估视为贯穿始终的一种战略，其目的并不是简单的向高层证明项目的结果，不同阶段目的不同：

· 探索发现阶段：确定绩效差距和产生差距的原因是否正确

· 设计开发阶段：确定干预措施和方案的有效性，可行性和持续性

· 实施巩固阶段：确认实施巩固的过程是否有依照设计进行实施，并判断干预措施是否需要继续、扩展或是终止

· 评估改善阶段：分析投入产出比

绩效改进作为一个识别问题解决问题的系统工具，在熟练掌握后，可以有效应用在与业务对话过程中，而不是隔靴搔痒的进行浅层次的沟通互动。

-END-

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